Systemische Teammediation – Power für das Team

Wir stellen hier einen Praxisfall vor, bei dem wir eine Systemische Teammediation mit Teamleiter durchgeführt haben.

Systemische Mediation im Team mit ehemaligem Mobbingfall

Ein Teamleiter musste eine Belegschaft von 21 Mitarbeitern führen. Die Teamanzahl wuchs von eins auf 21, und er wollte keine neue Hierarchie einführen, damit er direkten Kontakt zu seinen Mitarbeitern behält. Diese positive Absicht hatte jedoch negative Auswirkungen, denn er konnte nicht allen Teammitgliedern genügend Aufmerksamkeit schenken.

Vor sechs Jahren kam es dann zu einem Mobbingfall. Dieser endete auf einer Sachebene, indem ein Mitarbeiter das Unternehmen verließ und der andere Mitarbeiter die Zusammenarbeit im Team abbrach und in eine andere Abteilung wechselte.

Auf der Systemgesetzebene gab es noch einen vergifteten Platz, Leid, Angst und Wut. Wie sich in der Teammediation herausstellte, war die entstandene Angst, so etwas könnte nochmal wieder passieren, am stärksten. Nach dem Mobbingfall wurden zwei einzelne Teammitglieder zur Lösung des Konfliktes zum „Klassensprecher“ gewählt. Ihre gemeinsamen Ziele sind es, darauf zu achten, dass es zu keinem neuen Mobbingfall kommt. 

Diese positive Absicht führte jedoch dazu, dass eine Hierarchie eingeführt wurde. Die „Brille“, wie die „Klassensprecher“ auf die anderen Teammitglieder schauten, führte dazu, dass sie im Umgang der Teammitglieder untereinander Verdachtsfälle erkannten.

Die Verdachtsfälle meldeten die Klassensprecher, um eine Lösung zu finden, dann dem Teamleiter, ohne dass die Betroffenen dabei waren. Das führte zum Ausschluss und zur veränderten Brille des Teamleiters. Und so eskalierten die Systemgesetzverletzungen immer weiter, obwohl alles mit bester Absicht geschah, eine konstruktive Lösung zu finden.

Die folgende Abbildung zeigt die beteiligten Teammitglieder:

Ablauf der Systemischen Teammediation

Nach dem Auftragsklärungsgespräch mit der Personalabteilung und dem Teamleiter gab es zuerst drei Coaching-Termine mit dem Teamleiter à 3 Stunden. Im Coaching wurde die Genea- und Empowering-Methode angewendet. Dadurch wurde der Teamleiter ausgeglichen und kraftvoll genug, konnte mit mehr innerer Stärke auf sein Team schauen und Verantwortung für sein Handeln übernehmen. Die Teammediation konnte dazu beitragen, Konflikte im Team zu lösen und gleichzeitig nachhaltige Lösungen zu finden.

Dem Teamleiter war klar, dass er seinen ersten Mitarbeiter vor Jahren verletzt hat, als der zweite Mitarbeiter dazu kam. Dem hatte er Aufgaben vom Mitarbeiter 1 übertragen, was zu einer Verletzung beim Mitarbeiter 1 führte, da es ohne genügende Erklärung stattfand.

Je nachdem, wie der Teamleiter und der Coach-Mediator die Situation einschätzen, gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Systemgesetzverletzungen zwischen Teamleiter und Teammitarbeiter und zwischen den Teammitgliedern aufzulösen. Die Phasen der Mediation sind als ein strukturiertes Verfahren dafür bestens geeignet:

Vorgehen 1: Teamleiter mit dem Team zusammen. Vor dem Team werden paarweise die Verletzungen aufgelöst.

Vorteil: Alle bekommen mit, dass der Teamleiter stark genug ist und alle sehen das Neue. Außerdem ist dieses Vorgehen das schnellste, was am wenigsten Zeitressourcen braucht.

Voraussetzung: Teammitglieder sind stark genug und es herrscht noch etwas Vertrauen untereinander, um gemeinsam Lösungen zu finden.

Ist das Vorgehen 1 nicht durchführbar, so wird die Möglichkeit 2 gewählt.

Vorgehen 2: Paarweise Teamleiter und jeweils Teammitglied und danach paarweise Teammitglieder. Anschließend alle zusammen, damit jeder die neue „Brille“ erhält.

Vorteil: Es ist der am besten geschützte Rahmen, damit Offenheit im Team bei der Mediation möglich ist.

Voraussetzung: Die Zeit- und Geldressourcen werden zur Verfügung gestellt, da dieses Vorgehen als Teammediation am längsten dauert.

Vorgehen 3: Dieses Vorgehen ist eine Kombination aus den beiden oben genannten Vorgehensweisen der Teammediation. Mit Teamleiter und Team zusammen. Wenn nötig, wird eine Auszeit genommen und im geschützten Rahmen ohne Team zwischen zwei Personen die Verletzungen aufgelöst. Danach geht es gemeinsam im Team weiter.

Vorteil: Läuft eine Mediation so ab, bekommen alle mit, dass der Teamleiter stark genug ist und alle sehen das Neue. Und es wird, wenn nötig, der gut geschützte Rahmen genutzt, damit Offenheit möglich ist.

Voraussetzung: Teammitglieder sind stark genug und es herrscht noch etwas Vertrauen untereinander. Und die Zeit- und Geldressourcen werden zur Verfügung gestellt, da dieses Vorgehen länger dauert als Vorgehen 1.

Erfahrungsgemäß ist die Teamgröße zwischen 2 – 7 zum Auflösen von Systemgesetzverletzungen zwischen Teamleiter und Team optimal. Es ist mit bis zu 10 Teammitgliedern möglich. Darüber hinaus wird es schwierig für den Coach-Mediator. Deshalb ist meine Empfehlung, nicht über 10 Teilnehmer herauszukommen. Nur so lässt sich eine effektive Zusammenarbeit während der Teammediation gewährleisten, damit eine brauchbare Lösung gefunden wird.

Praktisches Vorgehen in der Teammediation

Wir wählten das Vorgehen 1 und legten drei Gruppen von jeweils 7 Teammitgliedern fest. In der ersten Gruppe waren die sieben Dienstältesten, in der zweiten Gruppe die folgenden und in der letzten Gruppe die sieben Dienstjüngeren.

Mit der ersten Gruppe und dem Teamleiter wurden in der Teammediation innerhalb von einem Tag die Systemgesetzverletzungen aufgelöst. Dazu wurde zunächst für jedes Teammitglied der Punkt gefunden, wann es noch gut war und wann und von wem die erste Verletzung passierte.

Das Diagramm zeigt das Eintrittsdatum als Beginn des Zeitpfeils und wann die erste Verletzung eintrat.

Wie im Diagramm zu sehen ist, gab es zuerst eine Verletzung vom Teamleiter zum Dienstältesten, kurz nachdem Teammitglied 2 eingestellt wurde. Daraufhin verletzte Teammitglied 1 Teammitglied 2. Teammitglied 3 wurde vom Teamleiter und von 2 verletzt.

Teammitglied 5 war früher im Team als Teammitglied 6, wurde aber erst später von 2 verletzt. 6 wurde schon vorher von 1 verletzt.

Zum Auflösen wird die erste Verletzung gebraucht und nicht das Dienstalter. In den meisten Fällen hängt das eins zu eins zusammen. Bei den Teammitgliedern 5 und 6 wurde die Reihenfolge der Auflösung getauscht.

Innerhalb von zwei Wochen wurde im Rahmen der Teammediation genauso mit Gruppe 2 und Gruppe 3 gearbeitet. Da es zwischen den Teammitgliedern aus der ersten Gruppe noch Verletzungen zur zweiten und dritten Gruppe gab, brachten wir die betroffenen Teammitglieder aus den drei Gruppen zusammen und lösten die Verletzungen auf.

In der Teammediation konnten die einzelnen Verletzungen sowie die allgemeine Angst davor, dass es wieder zu einem Mobbingfall kommen könnte, aufgelöst werden. Die Rolle des „Klassensprechers“ gibt es nicht mehr, da sie ein zu hohes Potenzial für Systemgesetzverletzungen hat. Und der Teamleiter widmet sich verstärkt seinen Teammitgliedern.

Der Artikel Systemische Mediation in Unternehmen gibt einen Überblick, in welchen Bereichen eine Systemische Mediation sinnvoll ist.