Die Papiere sind unterschrieben. Warum fühlt sich trotzdem nichts gelöst an?
Der Moment, auf den alle gewartet haben, ist da. Die Gesellschaftsanteile sind übertragen, der Nachfolger steht offiziell an der Spitze, der Steuerberater hat gute Arbeit geleistet. Nach außen hin ist die Nachfolge vollzogen.
Und trotzdem: Irgendwas stimmt nicht.
Der Senior ist noch im Büro. Er trifft Entscheidungen, obwohl er das nicht mehr will oder soll. Die Mitarbeiter fragen lieber ihn als den neuen Chef. Der Nachfolger fühlt sich nicht anerkannt, ist unsicher, ob er wirklich das Sagen hat. Zwischen den Generationen ist eine Spannung entstanden, die sich in kleinen Sticheleien entlädt. Im Familienkreis schwelt ein Konflikt um die Bewertung, die gerechte Aufteilung unter den Geschwistern oder die Versorgung der Eltern.
Das ist keine Ausnahme. Das ist das häufigste Muster, das wir in der Begleitung von Familienunternehmen nach der Übergabe erleben.
Eine Nachfolge ist nicht mit der Unterzeichnung der Verträge abgeschlossen. Sie ist erst dann vollzogen, wenn auch das innere System, die Familie, das Unternehmen und alle Beteiligten, die neue Ordnung wirklich angenommen haben. Und das kann Jahre dauern.
Der vollständige Leitfaden zur Unternehmensnachfolge gibt dir einen Überblick über alle Phasen und Ebenen. Dieser Artikel fokussiert sich auf eine Phase, die oft übersehen wird: was nach der Übergabe schiefgehen kann und warum.
Was nach der Übergabe schiefgehen kann: Eine Landkarte der Fallstricke
Der Senior, der nicht loslässt
Das ist der mit Abstand häufigste Grund für das Scheitern nach der Übergabe. Der Senior hat übergeben, aber innerlich nicht losgelassen. Er erscheint weiter im Büro, trifft Entscheidungen aus alter Gewohnheit, gibt Mitarbeitern Ratschläge, die der neuen Führung widersprechen, oder kommentiert Entscheidungen des Nachfolgers öffentlich.
Das ist nicht böser Wille. Es ist Angst. Angst, nicht mehr gebraucht zu werden. Angst, dass das, was er aufgebaut hat, jetzt zerstört wird. Angst vor der Leere, die entsteht, wenn das Unternehmen nicht mehr seins ist. Angst davor, nicht mehr einen Sinn zu haben.
Solange diese Angst nicht aufgelöst ist, wird der Senior das System unterhöhlen, unbewusst oder bewusst. Deshalb fragen wir an dieser Stelle, welche sinnstiftende Aufgabe der Senior nach der Übergabe dann hat.
Der Nachfolger, der das Frühere nicht würdigt
Der neue Geschäftsführer will verändern. Das ist sein Recht, vielleicht sogar seine Pflicht. Aber wenn Veränderung bedeutet, dass alles Bisherige entwertet wird, entsteht ein gefährlicher Riss.
Die Mitarbeiter, die mit dem alten Chef gewachsen sind, die Führungskräfte, die seine Methoden gelernt haben, die Kunden, die seit Jahren auf eine bestimmte Art betreut wurden: Sie alle erleben den Wandel als Angriff auf das, was ihnen vertraut ist. Wenn der Nachfolger diese Vergangenheit nicht respektiert, werden die Mitarbeiter loyal gegenüber dem Senior bleiben und den Neuen hinausmobben.
Das ist kein Versagen von Einzelpersonen. Es ist eine Systemdynamik, die in jedem System entsteht, in dem das Frühere nicht genügend gewürdigt wird. Im System Empowering nennen wir das eine Verletzung des Systemgesetzes der Anerkennung.
Die Mitarbeiter, die zwischen den Stühlen stehen
Das Führungsteam weiß nicht mehr, wer das letzte Wort hat. Der Senior sagt A, der Nachfolger sagt B. Mitarbeiter suchen sich denjenigen, der ihnen gibt, was sie brauchen, meistens den Senior, weil sie ihn kennen und ihm vertrauen. Der Nachfolger verliert Autorität, ohne dass jemand das bewusst so wollte.
Das erzeugt Lagerbildung. Es entstehen informelle Allianzen. Schlüsselpersonen ziehen sich zurück oder kündigen. Das Wissen, das sie tragen, verlässt das Unternehmen mit ihnen.
Die ungelösten Familienkonflikte, die ins Unternehmen überschwappen
Eine Nachfolge betrifft selten nur zwei Personen. Sie berührt alle Mitglieder der Unternehmerfamilie. Geschwister, die nicht übernehmen, fragen sich, ob sie fair behandelt wurden. Partner haben Meinungen über den Wert des Unternehmens, die Versorgung der Schwiegereltern oder die Rolle, die ihr eigener Partner jetzt spielen soll. Wenn diese Fragen nicht vorher geklärt wurden, kommen sie nach der Übergabe mit voller Wucht.
Familienstreitigkeiten, die sich über Jahrzehnte aufgebaut haben und nichts mit dem Unternehmen zu tun haben, entladen sich jetzt auf dem Spielfeld der Nachfolge. Das Ergebnis: Blockaden im Gesellschafterkreis, Klagen, Rückforderungen, im schlimmsten Fall eine Zerstörung von Unternehmen und Familie gleichzeitig.
Praxisbeispiel: Die Holding, die an die Wand gefahren werden sollte
Aus unserer Arbeit mit Familienunternehmen, dokumentiert im Fachbuch Systemische Mediation von Dr. Dieter Bischop:
Ein Unternehmer hatte eine Holding mit drei Unternehmen von seinem Vater übernommen. Die größte der drei Firmen hatte der Vater mit voller Kraft entwickelt, dabei seine Familie vernachlässigt, die Mutter hatte sich getrennt, der Sohn wuchs beim Stiefvater auf. Der Vater war die treibende Kraft des Unternehmens, aber er war nicht die treibende Kraft der Familie gewesen.
Als der Sohn die Holding übernahm, begann er unbewusst, genau die Firma zu ruinieren, die seinem Vater am wichtigsten gewesen war. Nicht aus Sabotage. Sondern weil in ihm eine tiefe, unbewusste Reaktion auf die Verletzungen aktiv war, die sein Vater durch die Vernachlässigung hinterlassen hatte. Ausschluss erzeugt Ausschluss. Fehlende Anerkennung erzeugt fehlende Bereitschaft, das anzuerkennen, was der andere aufgebaut hat.
Diese Dynamik wurde erst im Coaching sichtbar. Die Lösung: Die Firma, die des Vaters Lebenswerk war, wurde verkauft. Der Sohn behielt die anderen beiden Unternehmen und gründete eine neue Firma, in der er seine eigene Vision verwirklichen konnte. Erst dadurch wurde die innere Lähmung aufgelöst.
Hätte er nicht unsere Begleitung genutzt, hätte er die Holding zerstört und nicht gewusst, warum.
Praxisbeispiel: Der Senior, der Entscheidungen nicht abgeben kann
Ein weiterer Fall aus unserer Praxis: Die Übergabe ist vollzogen, Verträge sind unterschrieben, der Sohn ist offiziell Geschäftsführer. Der Vater hilft noch für eine Übergangsphase.
Drei Jahre später sitzt der Vater immer noch täglich im Büro. Er beendet Meetings, die er nicht leitet. Er übernimmt Kundengespräche, ohne den Sohn zu fragen. Die Mitarbeiter akzeptieren ihn als die eigentliche Autorität. Der Sohn kämpft auf verlorenem Posten.
Im Prozess zeigte sich: Der Vater hatte keine Vorstellung davon, was nach dem Unternehmen kommen sollte. Er hatte nie einen Plan für sich selbst entwickelt, nie eine Vision für seinen nächsten Lebensabschnitt. Das Unternehmen war nicht nur sein Job, es war sein Sinn. Und diesen Sinn einfach abzugeben, ohne etwas an seine Stelle zu setzen, war für ihn existenziell unmöglich.
Die Arbeit bestand nicht darin, dem Vater beizubringen loszulassen. Sie bestand darin, ihm zu helfen, einen neuen Sinn zu entwickeln. Als dieser Raum entstand, zog er sich aus dem Unternehmen zurück. Freiwillig. Weil er etwas hatte, wozu er gehen konnte.
Weitere Praxisbeispiele der System Empowering-Methode in Familienunternehmen findest du in unserem ausführlichen Beitrag.
Das Hochrutschen: Wenn der Nachfolger die Rolle des Großvaters übernimmt
Eine der subtilsten und am häufigsten übersehenen Dynamiken in Familienunternehmen ist das sogenannte Hochrutschen über Generationen hinweg.
Wenn ein Vorfahre, zum Beispiel der Großvater, früh gestorben ist oder im System nicht gewürdigt wird, rutscht in der nächsten Generation oft ein Kind unbewusst in seine Rolle. Es übernimmt Verantwortung, die nicht seinem Platz in der Reihenfolge entspricht. Und das setzt sich fort: Das Kind dieses Kindes rutscht noch höher.
In der Nachfolge zeigt sich das so: Der Nachfolger verhält sich gegenüber dem Vater wie ein gleichrangiger Partner oder sogar wie eine Autorität, obwohl er diesen Platz noch nicht wirklich eingenommen hat. Das ist für den Senior eine Verletzung des Systemgesetzes der Ordnung. Er muss das Frühere verteidigen und kann nicht loslassen. Der Nachfolger versteht nicht, warum der Vater blockiert.
Die Ursache liegt nicht in der aktuellen Beziehung, sondern in der Familiengeschichte, die beide tragen, ohne es zu wissen. Mehr zu diesen transgenerationalen Mustern folgt im dritten Artikel dieser Reihe.
Nach der Übergabe: Was jetzt noch zählt
Eine Übergabe ist kein Abschluss. Sie ist der Beginn einer neuen Phase, in der alle Beteiligten ihre neue Rolle finden müssen.
Für den Senior bedeutet das: Einen Lebensplan für danach zu entwickeln. Klare Absprachen zu treffen, was der neue Beitrag des Seniors sein darf und was nicht mehr. Die alte Rolle loszulassen, weil die neue Generation Vorrang hat. Und das nicht nur formal zu unterschreiben, sondern innerlich wirklich zu wollen.
Für den Nachfolger bedeutet das: Das Fundament zu würdigen, auf dem er jetzt steht. Veränderungen einzuleiten, ohne das Alte zu entwerten. Mitarbeiter auf dem Weg mitzunehmen. Die ersten 100 Tage bewusst zu gestalten, weil sie die Grundlage für alles Weitere legen.
Konkrete Orientierung dazu gibt der Artikel Die ersten 100 Tage als Geschäftsführer, Unternehmer oder Inhaber.
Für die Familie bedeutet das: Ungeklärte Fragen nach der Übergabe zu klären statt zu vermeiden. Gerechtigkeitsfragen, Altersabsicherung, Rollen unter Geschwistern. Diese Themen lösen sich nicht von selbst.
Woran erkennst du, dass es nach der Übergabe schiefläuft?
Wenn du als Nachfolger merkst, dass du keine echte Entscheidungsautorität hast, weil der Senior immer noch mitredet, ist das ein Alarmsignal.
Wenn du als Senior merkst, dass du dich nicht zurückhalten kannst, obwohl du es eigentlich willst, steckt etwas dahinter, das Aufmerksamkeit verdient.
Wenn das Unternehmen intern anfängt, sich in zwei Lager aufzuteilen, alte Garde gegen Neue, ist es höchste Zeit hinzuschauen.
Wenn Familienmitglieder beginnen, sich aus gemeinsamen Gesprächen zurückzuziehen oder zunehmend über Dritte kommunizieren statt direkt miteinander zu reden, ist die Systemgesetzverletzung bereits auf dem Weg in die Eskalation.
In all diesen Situationen hilft eine externe Begleitung, die genau dort ansetzt, wo das Stocken wirklich herkommt: nicht bei den Verträgen, sondern beim Fundament. Mehr dazu findest du auf unserer Angebotsseite: Unternehmensnachfolge Beratung für Familienunternehmen.
- Unternehmensnachfolge meistern – der vollständige Leitfaden
- Wie wir Senior, Nachfolger und Familie durch die Übergangsphase begleiten
- Warum Nachfolgen scheitern, bevor es zur Übergabe kommt (Artikel 1 dieser Reihe)
- Praxisbeispiele der System Empowering-Methode in Familienunternehmen
- Das transgenerationale Erbe: Wenn Familiengeschichte die Nachfolge blockiert (Artikel 3 dieser Reihe)