Erstes Systemgesetz — Recht auf Zugehörigkeit (kein Ausschluss)

Jemand verlässt das Unternehmen, ohne dass du dir wirklich erklären kannst warum. Ein langjähriger Mitarbeiter ist körperlich da, aber innerlich schon lange weg. Eine Abteilung nach der Fusion entwickelt sich still zum Widerstandszentrum. Auf der Sachebene ist alles geregelt. Trotzdem läuft es nicht.

In den meisten dieser Fälle liegt die Ursache nicht in fehlenden Strukturen oder mangelnder Kompetenz. Sie liegt in einem verletzten Grundbedürfnis, das in jedem menschlichen System wirkt: dem Recht auf Zugehörigkeit. D.h. es ist zu einem Ausschluss gekommen, weshalb ein schlechtes Gefühl, Angst und Ärger entsteht und dieser Ausschuss typischerweise zu einem Gegenausschluss führt.

Was dieses Systemgesetz bedeutet

Jeder, der zum System gehört oder gehörte, hat ein dauerhaftes Recht auf Zugehörigkeit. Dieses Recht verjährt nicht.

Das gilt für aktuelle Mitarbeiter genauso wie für pensionierte, gekündigte oder ausgeschiedene. Für den Gründervater, dessen Name heute kaum noch jemand kennt. Und für eine Unternehmenskultur, eine Struktur oder eine Vision, die durch Veränderungen stillschweigend übergangen wurde.

Der Ausschluss ist die schwerste Form der Verletzung, weil er direkt an das archaischste Überlebensbedürfnis des Menschen rührt. Wer aus der Gruppe ausgeschlossen wurde, kämpfte früher ums Überleben. Heute kämpft er anders.

Wie Ausschlüsse entstehen

Ausschlüsse passieren selten mit böser Absicht. Meistens steckt eine positive Absicht dahinter, die auf der Systemgesetzebene negative Auswirkungen hat.

Ein Mitarbeiter hat einen Konflikt mit seinem Kollegen und geht direkt zum Chef, ohne den Kollegen davon zu informieren. Der Kollege erfährt es später und fühlt sich übergangen. Ein klassischer Ausschluss, entstanden aus dem Impuls heraus, eine Situation schnell zu klären. Die Lösung ist einfach: Wer eskaliert, informiert vorher die andere Seite. Der Chef fragt zu Beginn, ob der andere Mitarbeiter eingeweiht ist. Wenn nein, geht er inhaltlich nicht rein, bevor der Ausschluss aufgehoben ist.

Ähnlich funktioniert es bei Einstandsfeiern. Ein neuer Mitarbeiter lädt nur einen Teil der Abteilung ein — vielleicht weil er die anderen noch nicht kennt, vielleicht aus Kostengründen. Wenn es im Unternehmen üblich ist, alle einzuladen, fühlen sich die Ausgeschlossenen sofort verletzt. Nicht weil der neue Mitarbeiter etwas Böses wollte, sondern weil das Systemgesetz ohne sein Wissen verletzt wurde.

Besonders sichtbar wird der Ausschluss bei Fusionen. Zwei Unternehmen werden zusammengelegt, die Identität, der Name, die Kultur des einen wird schlicht übergangen. Mitarbeiter fühlen sich und das, wofür sie jahrelang gearbeitet haben, nicht mehr gesehen. Was folgt: stille Demotivation, Loyalität gegenüber dem Alten, manchmal offene Sabotage. Nicht weil die Menschen schwierig sind, sondern weil das System auf eine Verletzung reagiert.

In Familiennachfolgen zeigt sich dasselbe Muster. Der Junior hat das Studium, denkt in Kennzahlen, baut neue Strukturen. Er meint es gut. Was er dabei übersieht: Die Mitarbeiter fühlen sich und alles, was sie mit dem Senior aufgebaut haben, nicht mehr gesehen. Sie werden dem Senior gegenüber loyal. Der Senior kann nicht loslassen. Ein Muster, das die meisten Nachfolgen nicht an sachlichen Fragen scheitern lässt, sondern an diesem.

Ausschlüsse durch Kommunikation und Führungsalltag

Ausschlüsse entstehen nicht nur bei großen Ereignissen wie Fusionen oder Nachfolgen. Sie entstehen täglich — oft in Gesprächssituationen, die niemand als kritisch wahrnimmt.

Wenn über jemanden geredet wird, anstatt mit ihm, ist derjenige ausgeschlossen. Das klingt offensichtlich, wird aber im Führungsalltag ständig übersehen. Ein Abteilungsleiter hält einen Mitarbeiter für eine Nachwuchsführungskraft und spricht darüber mit dem Bereichsleiter, ohne den Mitarbeiter selbst einzubeziehen. Gut gemeint. Aber der Mitarbeiter ist in diesem Moment nicht Teil des Gesprächs, das über ihn geführt wird. Zusätzlich bekommt der Bereichsleiter eine vorgefärbte Sicht — eine Brille — die er in allen späteren Begegnungen mit diesem Mitarbeiter trägt. Der Mitarbeiter wiederum spürt, dass irgendetwas in der Luft liegt, ohne zu wissen was. Das erzeugt Misstrauen.

Der Grundsatz, der sich daraus ergibt, ist simpel: Im besten Fall wird gar nicht über andere gesprochen. Wenn doch, dann so, als wäre die Person dabei — nur über konkretes Verhalten, nie über Schlussfolgerungen oder Interpretationen. Und als Führungskraft wird das Gespräch unterbrochen, sobald jemand über andere herzieht.

Dasselbe passiert bei der Konfliktklärung. Haben zwei Mitarbeiter einen Konflikt, geht einer zur Führungskraft. Hört sich die Führungskraft den Sachverhalt im Detail an, hat sie danach eine einseitige Sicht auf den anderen. Der andere wurde nicht gehört — er ist ausgeschlossen. Die Lösung: Die Führungskraft hört sich kurz an, worum es geht, klärt dann aber nur gemeinsam mit beiden Seiten. Oder sie informiert den anderen Mitarbeiter, bevor sie inhaltlich einsteigt.

Bei der Eskalation läuft es strukturell genauso. Ein Abteilungsleiter hat einen Konflikt mit einem Mitarbeiter und spricht mit dem Bereichsleiter darüber, ohne den Mitarbeiter zu informieren. Der Bereichsleiter sieht den Mitarbeiter danach anders. Wenn der Mitarbeiter davon erfährt, ist das Vertrauen weg — obwohl der Abteilungsleiter nur Rat gesucht hat. Der entscheidende Unterschied: Den anderen vorher informieren. Nicht um Erlaubnis bitten, sondern ankündigen: „Ich spreche heute mit dem Bereichsleiter über unsere Situation, komme gerne mit, damit wir es gemeinsam klären können.“

Auch bei einer möglichen Beförderung kann Ausschluss entstehen — selbst wenn die Absicht positiv ist. Sieht ein Abteilungsleiter einen Mitarbeiter als Nachwuchsführungskraft und spricht darüber mit dem Bereichsleiter, ohne den Mitarbeiter einzubeziehen, ist der Mitarbeiter ausgeschlossen. Besser: Abteilungsleiter und Mitarbeiter gehen gemeinsam zum Bereichsleiter. Kein Ausschluss, keine eingefärbte Brille.

Ausschlüsse durch Organisationsstrukturen

Manche Ausschlüsse entstehen nicht durch einzelne Gespräche, sondern durch Strukturen, die systematisch jemanden übergehen.

In Matrixorganisationen ist das eine der häufigsten Ursachen für Reibung. Der Projektleiter braucht Mitarbeiter und bekommt sie nicht genügend vom Abteilungsleiter (Ausschluss von Ressourcen). Dann spricht der Projektleiter direkt mit dem Geschäftsführer — ohne den Abteilungsleiter einzubeziehen. Je nachdem worüber gesprochen wird, entstehen beim Abteilungsleiter Ausschlussgefühle und Misstrauen. Die Lösung liegt nicht darin, Matrixstrukturen abzuschaffen, sondern darin, die Kommunikationswege so zu gestalten, dass niemand übergangen wird. Bevor eine Matrixstruktur eingeführt wird, sollte ein SystemCheck mit allen Beteiligten stattfinden: Welche negativen Auswirkungen können entstehen? Wie lassen sie sich verhindern?

Wenn ein Mitarbeiter zusätzlich Projektleiter wird, entsteht eine Rollendopplung mit demselben Effekt. Er spricht im Projektkontext direkt mit dem Geschäftsführer. Sein Abteilungsleiter sitzt nicht dabei. Was besprochen wird, erfährt er aus zweiter Hand oder gar nicht. Das schafft Spannung — nicht weil der Mitarbeiter etwas falsch macht, sondern weil die Struktur ihn in eine Position bringt, die den Abteilungsleiter regelmäßig übergeht. Hinzu kommt: Nach Projektende gibt der Mitarbeiter die höhere Verantwortung wieder ab, was sich anfühlen kann wie eine Degradierung. Auch der direkte Draht zum Geschäftsführer entfällt — Ausschluss von Anerkennung.

Wenn ein Team wächst und ein fachlicher Vorgesetzter eingeführt wird, entsteht eine ähnliche Dynamik. Der disziplinarische Vorgesetzte kümmert sich um Personal, der fachliche um Inhalte. Beide sind für denselben Mitarbeiter zuständig, aber kommunizieren nicht immer miteinander. Die Mitarbeiter fühlen sich ausgeschlossen, wenn beide Vorgesetzten über sie sprechen, ohne sie dabei zu haben. Der fachliche Vorgesetzte ist ausgeschlossen, wenn der disziplinarische direkt Aufgaben an die Mitarbeiter vergibt. Der disziplinarische fühlt sich übergangen, wenn er keinen Kontakt mehr zu den Mitarbeitern hat. Die Lösung: Aufgaben nur über den fachlichen Vorgesetzten weitergeben, Feedback-Gespräche immer zu dritt, kein Reden über andere.

Eine besondere Situation: die neue Führungskraft unter ehemaligen Kollegen

Wird ein Mitarbeiter zur Führungskraft seines bisherigen Teams befördert, entsteht eine strukturelle Ausschlussdynamik von der anderen Seite. Die ehemaligen Kollegen hören auf zu reden, wenn die neue Führungskraft beim Frühstück dazukommt. Einladungen zum Feierabendbier kommen seltener. Sie ist jetzt Chef — und damit aus dem Kreis der Peers ausgeschlossen.

Das ist kein böswilliges Verhalten der Kollegen. Es ist das System, das sich neu sortiert. Die neue Führungskraft muss darauf vorbereitet sein und diesen Übergang aktiv gestalten. Sonst entsteht das Gefühl, für die Beförderung mit dem Verlust der Zugehörigkeit zur Gruppe bezahlt zu haben.

Dazu kommt eine zweite Ebene: Eine Führungskraft braucht erfahrungsgemäß 40 Prozent ihrer Arbeitszeit für Führungsaufgaben. Das bedeutet, 40 Prozent der bisherigen Aufgaben müssen abgegeben werden. Wer das nicht akzeptiert, behält alle alten Aufgaben, ist überlastet und kann nicht wirklich führen.

Vergiftete Plätze

Wenn jemand ohne Würdigung aus einem System entfernt wird, entsteht ein vergifteter Platz. Wer diesen Platz danach einnimmt, hat kaum eine Chance. Die Mitarbeiter geben ihm nicht die Informationen, die er braucht. Das System sabotiert unbewusst, weil es den Ausschluss wieder aufheben will.

Die Lösung liegt nicht in noch mehr Veränderungen oder Erklärungen. Sie liegt darin, dem Ausgeschlossenen echte Anerkennung auszusprechen. Von Herzen. Nicht als Pflichtübung.

Wo entstehen Ausschlüsse in deinem System?

Wer habe ich in letzter Zeit aus Entscheidungen herausgehalten, ohne es anzusprechen? Wer aus dem System wird kaum noch erwähnt, obwohl er Wesentliches aufgebaut hat? Welche frühere Kultur, welches frühere Konzept wurde übergangen, ohne es zu würdigen? Und: In welchen Kommunikationswegen meines Unternehmens wird regelmäßig über jemanden geredet, ohne dass derjenige informiert wird?

Zugehörigkeit herzustellen kostet wenig. Sie nicht herzustellen kostet häufig das gesamte System.

Zusammenhang mit anderen Systemgesetzen

Das Recht auf Zugehörigkeit ist das Fundament aller anderen neun Systemgesetze. Solange Ausschlüsse bestehen, greifen Anerkennung, Ausgleich und alle weiteren Ordnungen nicht. Die Auflösung beginnt deshalb immer hier.

Weiterführend: Recht auf Anerkennung | Aussprechen, was ist | Die zehn Systemgesetze im Überblick