Wie Unternehmer neue Führungskräfte erfolgreich ins Führungsteam integrieren – Praktische Schritte für einen gelungenen Start

Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Unternehmerpower Podcast. Mein Name ist Jan Schulz. Mit dabei Dr. Dieter Bischop. Moin, moin, Moin und heute geht es um das Thema, wie du als Unternehmer neue Führungskräfte erfolgreich in ein Führungsteam integrierst. Und wir sprechen so ein bisschen über die praktischen Schritte, die du unternehmen kannst, damit es einen gelungenen Start nicht nur für die neue Führungskraft gibt, sondern für das gesamte Führungsteam und für dich als Unternehmer. Und ich beginne mal kurz mit so einer kleinen Geschichte, die wir haben, weil wir immer wieder mit den im Endeffekt selben Problemen konfrontiert werden von unseren Kunden. Und im Endeffekt ist das so, dass eine neue Führungskraft irgendwie nach dem ersten oder die kommt am ersten Tag ins Büro und es ist gleich irgendwie so eine Situation, die distanziert wirkt. Also sie wird nicht richtig aufgenommen vom Führungsteam, geschweige denn von den Mitarbeitern und nach einer gewissen Zeit häufen sich schon die die ersten Konflikte, vielleicht schon am ersten Tag, wo die ersten Unstimmigkeiten sind. Vielleicht nach der ersten Woche, wo du dann merkst Oh, irgendwie ist der Start ein bisschen holprig gewesen und das Ganze kann dann enden. Vielleicht nach dem ersten Monat oder spätestens nach den ersten drei Monaten, dass Konflikte eskalieren. Oder man merkt, so stellt sich vielleicht die Frage, ob das die richtige Person ist im Team, weil es eben nicht so der Start war, den man sich vorgestellt hat. Und spannend ist auch zu zu sehen. Nach unserer Erfahrung ist wirklich schon in den ersten 30 Tagen, ähm, ja, dass die ersten 30 Tage ausschlaggebend sind für die Motivation dieser Führungskraft, wo man im Endeffekt schon prognostizieren kann, wie die Leistungsfähigkeit ist und die Motivation das Wohlbefinden dieser Person langfristig dann ist, wenn die ersten 30 Tage entweder richtig gut über die Bühne gehen oder es eben nicht gut ist, unstimmig, schlecht mit Konflikten belastet.
Und in dieser Folge zeigen wir genau auf, was du machen kannst, um sicherzustellen, dass eine neue Führungskraft sich wohlfühlt in dem neuen Führungsteam in deiner Firma und was du im Endeffekt tun kannst, tun musst, damit es eben nicht zu diesen Konflikten kommt und nicht zu dem Unwohlsein dieser Person oder auch den anderen Personen, mit dem diese Führungskraft zu tun hat. Und am Ende des Tages auch, dass du dich gut fühlen kannst mit der Neueinstellung. Warum ist das Thema wichtig? Das ist im Endeffekt auch der Grund, warum die meisten Unternehmer sich dann bei uns melden. Und zwar wenn es nach hinten losgegangen ist. Weil keiner braucht Coaching oder Mediation, wenn es gut läuft, sondern erst, wenn es irgendwie eskaliert. Und in der Regel zeigt sich das eben in Form von Konflikten, Konflikten innerhalb des Führungsteams, Konflikten mit dem Unternehmer selber oder Konflikten in dem Team. Also gerade wenn die Führungskraft neu kommt, in ein bereits bestehendes Team hineinkommt und dass am Ende des Tages natürlich dann auch an der Produktivität dann irgendwie zu messen ist, an den Ergebnissen, Zahlen, Daten, Fakten das sind ganz klare Indikatoren, ob etwas funktioniert oder nicht.
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Gerade am Anfang und in der Regel liegt es ja auch nicht daran, dass die Leute vielleicht nicht qualifiziert sind, sondern weil man eben nicht den guten Start hatte und nicht weiß, wie man mit diesen Konflikten umzugehen hat. Was würdest du da noch beifügen oder hinzufügen? Die da. Bin ich schon gleich wieder bei den Lösungen. Also ein schlechter Start ist ja immer dann, wenn eine Führungskraft da reingeschmissen wird und der Unternehmer sich dann nicht mehr genügend um die neue Führungskraft kümmert, aber auch nicht um die Führungskräfte, die schon da sind. Das Gleiche gilt, wenn die Führungskraft einen neuen Mitarbeiter einstellt, was ja nur dann. Eine Ebene tiefer, dieselbe Dynamik. Ja, genau. Und der erste Tag ist da schon ganz entscheidend. Eigentlich schon davor. Also wie weit sind die Führungskräfte abgeholt, dass eine neue Führungskraft kommt? Und welche Aufgaben soll die übernehmen? Und damit sich da keiner irgendwie schlecht fühlt und mir nimmt man was weg oder so, dann ist es wichtig, dass die neue Führungskraft nicht einen vergifteten Auftrag bekommt. Also dass der Unternehmer sagt Hey, sorgen wir dafür, dass der Rest dann besser läuft. So, dann hat der oder die neue Führungskraft ja auch schon so eine Last, muss dann tragen. Und was sich negativ auswirkt. Also im Vorhinein gilt es schon ganz viel zu klären, oder auch Ist das eine neu geschaffene Position oder. Saß da auf diesem Platz schon eine Führungskraft? Was ist mit dir passiert? Wurde die rausgekickt? Also ist das ein vergifteter Platz, wo dann verbrannter Platz, wo die neue Führungskraft draufgerät? Dann sollte man das vorher erst mal klären, sonst hat die auch wenig Chancen.
Aber das Entscheidende ist, Was wir in der Arbeit immer wieder haben, ist so die Startgespräch zwischen Führungskraft, einer neuen Führungskraft und den anderen Führungskräften, entweder gesamt im Gesamt Führungsteam oder zwischen den beiden Führungskräften, die dann ganz viel miteinander zu tun haben. Gilt auch wieder führen, wenn ein neuer Mitarbeiter kommt. Oder auch also oder. Dafür gilt es aber genauso. Wenn die neue Führungskraft kommt und es gibt schon ein Team, dann geht es darum, dass das die neue Führungskraft mit Unterstützung des Unternehmers das erst mal im Führungsteam klärt Und wie das genau geht, sagen wir gleich, aber auch mit seinen Mitarbeitern. Also da gilt es, zwei Schritte zu unternehmen und da geht es immer um Startgespräch, letztendlich um dieses Systemgesetz. Viel früher vor, später einzuhalten Und dann? Und. Das ist also das Entscheidende, dass die, die länger da sind, die früheren, sich anerkannt fühlen für das, was bereits geleistet wurde, was sie aufgebaut haben, die Kultur, die auch da ist. Genau. Und gleichzeitig aber auch, dass die neue Führungskraft seine Sachen mit reinbringen kann, weil der hat ja auch typischerweise eine eigene Erfahrung oder sie Und nur das Typische ist dann ja so, wenn nicht die Stadtgespräch gemacht wird, jeder hat so seine Erwartungen, die nicht ausgesprochen wurden, Dann bringt vielleicht die neue Führungskraft schon sein ganzes Wissen am ersten Tag mit rein und sagt So können wir das ja alles neu machen, fühlen sich natürlich dann die die meisten schlecht so und damit solche Sachen nicht passiert also nicht passieren nämlich diese Systemgesetzverletzungen, der drängelt sich vor.
Das ist dann ja das schlechte Gefühl. Damit das nicht passiert gilt. Es geht es darum, dass erstmal der Unternehmer dafür sorgt, dass die Führungskräfte miteinander sprechen. So, und wie gesagt, am Anfang macht es Sinn. Der Unternehmer trommelt seine Führungskräfte alle zusammen als Führungsteam. Dann setzen die sich nach Dienstalter hin. Sollen wir ein Meetingraum und an letzter Stelle sitzt dann die neue Führungskraft. Und dann fängt der Unternehmer und dann auch nach Dienstalter die Führungskräfte an zu erzählen, was sie alles schon geleistet haben, wie die Kultur ist, wie lange sie dabei sind, damit die neue Führungskraft überhaupt erst mal das frühere anerkennen kann. Das geht ja nur dann, wenn wenn darüber erzählt wird und die Person das Wissen kriegt. So und dann reihum, dass der, der schon am längsten da ist, dann seine Sachen erzählt und sagt Vor 20 Jahren war das schon so und das haben wir probiert und die Kultur ist so und da haben wir da zusammengesessen und danach hat sich alles verändert usw. Und wie wird miteinander umgegangen? Und was sind die Werte? Und je nachdem was, was das Ziel da ist. Aber hauptsächlich geht es darum, Werte reinzubringen. Und wie ist die Kultur? Wie geht man mit Fehlern um? Feedbackkultur. So, und dann geht es immer weiter. Dass das nach Dienstalter immer der Nächstdienst Jüngere oder die Dienst jüngere dann ihre Sachen erzählt bis ganz zum Schluss.

Der, der neu dazugekommen ist, seine Sachen erzählt, nämlich wo er herkommt, welcher Führungserfahrung er hat. In welchen Unternehmen der war? Solche Sachen. Damit die auch dann ihn kennenlernen. So und wichtig ist das. Ganz oft wird über Erwartungen gesprochen. Dass diese Erwartungen in Werte ausgesprochen werden. Also welche Werte bringt er mit? Welche Werte hat das Unternehmen? Haben die Führungskräfte Unternehmer auch? Welche Vision haben die? Stecken ja auch ganz viele Werte dahinter, oder Mission? Und passt das überhaupt zu ihm? Das sollte man auch schon in der Vorbereitung klären. Aber das ist trotzdem noch mal so in dieser großen Runde abgecheckt wird. Ja, und dann guckt man eben mit, welche Führungskraft die. Ist die Führungskraft aus dem Führungsteam, die am meisten mit der neuen Führungskraft zu tun hat? Und dann geht es darum, dass die beiden auch wieder Unterstützung mit dem Unternehmer noch mal wieder. Noch genauer klären. Wie sind die Prozesse? Aber auch wieder Welche Werte gibt es da? Wie wurde früher zusammengearbeitet? Wenn es keine neue Position ist, wie ist es mit dem Vorgänger, so, dass auf der Ebene das alles geklärt wird? Und der nächste Schritt, wenn das auf dem Führungsteam so ist, dass die neue Führungskraft das dann mit dem Mitarbeiter macht, wenn es schon vorher so ein Team, also Mitarbeiter, Team gab. Für die Führungskraft das, dass die das dann mit dem Mitarbeitern macht und dann kann sie das ja selber.
Anleihen sozusagen. Hey, setzt euch mal wieder nach Dienstalter hin und dann fängt der dienstälteste Mitarbeiter an, mir zu erzählen Und was haben die alles geleistet? Wie war der Vorgänger zum Beispiel wie hat der geführt? Zum Beispiel vielleicht so eher so familiär väterlich, dass er jeden Tag rumgekommen ist und geguckt hat Wie geht es euch so, dass die einfach diese Werte und und die Erfahrungen beschreiben und auch wie die die Mitarbeiterkultur ist, die Feedbackkultur usw und dann auch wieder nach Dienstalter, bis die neue Führungskraft dann dran ist, weil die ist ja als letzter dann gekommen und dann wieder aus seiner Sicht das beschreibt was. Ja, welche Führungskultur der kennengelernt hat. Um auch seine Werte zu beschreiben. Also ich habe mal so ein krasses Beispiel gehabt, da habe ich bestimmt schon mal irgendwo erzählt, dass die ehemalige Führungskraft, die dann pensioniert ist oder in Rente gegangen ist, war eben so familiär, ist jeden Tag rumgekommen, hat immer geguckt geht es euch gut? Usw. Und die neue Führungskraft hatte genau das Gegenteil. Wenn sich Mitarbeiter nicht meldet, ist alles gut. Also wenn ich von denen nichts höre ist als alles, Gibt es auch keine Probleme. Gibt es keine Probleme, ist alles super so, weil man ja was sagen, wenn was ist? Genau das ist das, wie er letztendlich in den Führungsebenen immer weiter hoch gewachsen ist. Und das passte da nur die sind aufeinander getroffen, die Mitarbeiter mit der neuen Führungskraft und haben nicht darüber gesprochen. Und die hatten natürlich die Erwartung ein Stück weit, dass der schon das so ein bisschen so macht wie der Vorgänger.
Genau so ist es. Ist ja normal, dass man diese Erwartung dann irgendwie so weiter lebt. So, und er ist mit seiner Erwartung reingegangen So, und die haben sich bei ihm nicht gemeldet, weil sie sich schon verletzt gefühlt haben am ersten Tag, weil die am ersten Tag sich nicht mit denen zusammengesetzt hat und über Werte gesprochen hat, über einen Vorgänger gesprochen hat usw Und so passten beide Erwartungen nicht zusammen und das Ergebnis war, dass nach so einem Mitarbeiter Feedback, der ganz schlechte Bewertungen gekriegt hat. Nämlich Fühlen Sie sich von Ihrem neuen Vorgesetzten anerkannt? Nö, das ist bei dem Chef am Unternehmer gelandet und der ist dann aus allen Wolken gefallen. So, und auch da ging es wiederum. Das Startgespräch wurde nicht gemacht und dann haben wir das im Nachhinein wiederholt. Also im Prinzip aufgearbeitet, aufgearbeitet und sagen so was, was? Bis wann war es noch gut? Und dann konnten die sagen Ja, wir haben uns darauf gefreut, dass da eine neue Führungskraft kommt, weil der andere ist ja auch in Pension gegangen. Musste ja auch. Keiner wollte es von uns. So, also das war in dem Sinne alles gut so und dann sind wir durchgegangen. Was? Was hätten die gebraucht, was hätte er gebraucht? Und dann ging es wieder genau um dieses Thema. Die setzen sich zusammen und klären wie war deren Führungskultur? Und dann das. Dass er seins erklärt, dann sieht man, dass diese Erwartung oder die Erfahrung, die beide haben, ganz konträr sind.

So, und dann geht es darum, sich anzunähern, dass die neue Führungskraft wahrscheinlich nicht so wird wie die alte Führungskraft, aber jetzt weiß okay, ich kann nicht einfach nur erwarten, wenn die kommen schon. Sondern er muss auch mal vorbei gucken. Vielleicht nicht jeden Tag, aber trotzdem irgendwo mal so und so geht es letztendlich immer darum, diese Werte auf den Tisch zu packen und sich gegenseitig anzunähern, damit keine Erwartungen da sind. Und dass das Entscheidende, ob das jetzt im Führungsteam ist oder von der neuen Führungskraft. Mit den Mitarbeitern, die es da gibt, gilt es genau das Gleiche zu klären die Erwartungen, damit keine Erwartungen mehr da sind, sondern dass die in Werte ja ausgesprochen werden, damit die andere Person das weiß. Im Endeffekt, das ist ja auch wenn mir das alles mal kurz zusammenfassen, sind das ja auch im Endeffekt die ganzen Fehlerquellen, die auftauchen können. Also einmal die die Vorbereitung, bevor die neue Führungskraft überhaupt da ist, eine Bestandsaufnahme zu machen. Okay, warum stelle ich sie ein? In welche Situationen wird diese Führungskraft quasi begrüßt und was sind eventuell Themen, die ich im Vorfeld noch klären muss, damit die neue Person im System auch einen guten Start hat? Stichwort vielleicht Projekte, die gegen die Wand gefahren worden sind, die wieder aufgegriffen wurden werden müssen. Oder eine Kündigung von einer Führungskraft, wo es Probleme gab, also wo vielleicht auch noch Spannungen im Team sind oder im Führungsteam.
Oder zwischen den Hierarchieebenen, die man erstmal auflösen müsste, bevor man jemand neues ins Team holt. Weil das ist ja auch die Erfahrung, wenn es ungelöste Konflikte gibt, die es kann sein, dass die abebben und erst mal nicht auftauchen. Aber die sind ja nicht weg, Die Energie ist ja nicht weg. Das kommt an, spätestens wenn die Führungskraft wieder da ist, irgendwann wieder hoch. Na also, geht es. Geht es darum, die Vorbereitung einmal für sich durchzuarbeiten und das auch für sich vorzubereiten? Dann die erste Phase, also der erste Tag, erste Woche, wo die neue Führungskraft da ist, das so zu machen, wie du es gerade beschrieben hast. Einfach einen guten Start zu ermöglichen. Und dann ist es ja auch, sage ich mal, die die Phase danach. Also die ersten 90 100 Tage, wo man ja als Unternehmer auch noch die Verantwortung hat zu überprüfen. Okay. Wie geht es gerade los, Wie kommt die Führungskraft ins Rollen? Wie ist die Synergie im Team und im Führungsteam selber? Also zu den Mitarbeitern, aber auch auf der eigenen Ebene der Führungskraft. Aber auch die Beziehung zwischen Unternehmer und Führungskraft. Das sind ja alles Sachen, die ich quasi durchgehend im Hinterkopf haben muss, bevor es dann irgendwann sich natürlich so eingroovt und die Kultur dann angenommen wird von der neuen Führungskraft. Vor allen Dingen, weil das ist ja auch ein Stichwort. Die Kultur verändert sich ja auch. Jedes Mal, wenn ich Leute neu einstelle oder Leute gehen, gibt es eine kleine Veränderung von von der Energie, vom Gefühl, von den Verbindungen zwischen den Menschen natürlich.
Und das sind ja auch Sachen. Wenn ich jetzt merke, okay, die erste Woche war top und bei Woche zwei jetzt eine extrem gesagt, kümmere ich mich gar nicht mehr um die Person, kann das ja auch wieder ungute Gefühle erzeugen. Also im Endeffekt ist das wie so ein ja, so ein so ein schleichender Prozess, wo ich die Person immer sage ich mal, selbstständiger werden lassen kann. Und das heißt nicht, dass wir jetzt Mikro managen, sondern rein vom Zugehörigkeitsgefühl. Das muss man ja erst mal aufbauen. So, und das ist ja auch eine Verantwortung des Unternehmers, sag ich mal regelmäßig zu überprüfen. Okay. Wie entwickelt sich das gerade? Wo stehen die Menschen? Sind vielleicht schon Sachen aufgetaucht, positiv oder auch negativ, von denen man wissen sollte, Weil das ist ja auch so ein Trugschluss. Wenn es gut läuft, dass man dann erstmal Abstand nimmt, ist ja auch nicht so, sondern Zugehörigkeit aufbauen bedeutet ja auch, gute Sachen, die passiert sind, anzuerkennen und vielleicht auch noch mal einen Ausblick zu geben, was man beibehalten soll oder was man vielleicht doch noch mal abändern kann, dass das vielleicht noch besser wird. Und das alles erzeugt ja bei der neuen Person einfach ein stimmiges, gutes Gefühl, dass man integriert wird in die Kultur des Unternehmens und dass man ja auch das Gefühl bekommt Hey, das ist nicht nur, sage ich mal das tolle Team Essen oder Team Meeting am Anfang und dann wird man irgendwie hier ins System dem System überlassen.

Sondern das erzeugt ja auch bei der Person, die neu ist, einfach ein stimmiges Gefühl, dass man halt trotzdem, sage ich mal, anerkannt wird in der Rolle des Neuen oder der Neuen. Nee, das genau Deswegen sagen wir immer der Unternehmer und dann die Ebene drunter. Die Führungskräfte sind letztendlich immer dafür verantwortlich, dass die Systemgesetze eingehalten werden. Und das heißt eben, dass sich alle zugehörig fühlen, dass sich alle gewertschätzt und anerkannt fühlen. Das ist ein Gefühl von Gleichgewicht, von Geben und Nehmen, gibt aber auch, dass das Frühere immer anerkannt wird und dass die Späteren die Früheren anerkennen, so dass nicht dieses Vordrängeln gibt und dass auch die höhere Verantwortung anerkannt wird Usw. Und dann gibt es ja auch unheimliches Potenzial für für Wachstum und Innovation, weil dann fühlen sich die Alten eben gewertschätzt für das, was sie bis zu dem Zeitpunkt gemacht haben. Weil alles was die gemacht haben, zeigt sich ja an dem Istzustand der Firma. So, und was dann daraus natürlich entstehen kann, ist halt dieses gemeinsame Miteinander, wo dann ja auch, sage ich mal, Sachen optimiert werden können, neue Sachen reingebracht werden können, alte Prozesse vielleicht losgelassen werden können, wo aber auch die Leute, die vielleicht jahrelang irgendwo Energie reingesteckt haben, sei es in einem Prozess, einem Produkt oder in eine Struktur im Unternehmen. Die können dann auch loslassen und sagen Hey, das war jetzt nicht für die Katz, sondern das hat uns zu dem Punkt gebracht, dass wir überhaupt dieses Neue erstellen können.
So, und das heißt auch wenn man dann merkt, okay, dieser, dieser eine Aspekt, der fällt vielleicht komplett weg und deswegen machen wir jetzt was Neues. Das geht ja auch nur, weil die Leute bis zu dem Zeitpunkt ja das gemacht haben, was sie in der Vergangenheit gemacht haben. Ja, weil ganz, ganz oft hören wir auch Hey, da habe ich für den Mülleimer gearbeitet oder da war jetzt verschwendete Zeit oder so und damit das eben nicht passiert, gilt es eben auch, sage ich mal ständig, auch in diesem Führungskreislauf sich natürlich zu bewegen als Unternehmer, wo man dann ja auch Verantwortung übernehmen muss für die Kontrolle, nicht nur für die Projekte, Prozesse und Ergebnisse, sondern auch wie die Mitarbeiter, Führungskräfte und die Kultur sich entwickelt. Ja, und deswegen kann man so zusammenfassend sagen als Unternehmer oder auch als Führungskraft neuen Mitarbeiter einstellt, geht es erst mal darum, eine ordentliche Vorbereitung zu machen, das Team abzuholen. Auch zu klären Macht es Sinn, die neue Führungskraft in den Ökocheck machen? Also welche negativen Auswirkungen kann das haben? Ist das ein Platz, der schon den schon gab? Ist da alles gut? Wenn jetzt jemand den im Guten geht oder pensioniert wird oder in Rente geht? Oder ist das jemand, der rausgekickt wurde, wo man noch immer noch sauer auf den ist? Dann sollte man das vorher klären. Also das gehört alles schon zur Vorbereitung dazu. Oder auch, dass intern keiner auf diesem Platz wollte. Sonst muss man das erst mal klären, sonst kriegt man da die Probleme.
Dann wäre ja auch wieder früher oder später verletzt. So, also das sollte man alles in Vorbereitung machen. Und auch zu gucken. Ganz oft werden ja Führungskräfte über Headhunter dann gesucht. Wo kommt die Führungskraft her? Geht die jetzt mit schlechtem Gefühl aus dem alten Job raus. Finden Sie da alles doof? Dann sollte die die neue Führungskraft das erst mal vorher klären. Sonst bringt sie auch Sachen aus dem alten System mit. So, also das gehört alles zur Vorbereitung dazu. Und dann der Schritt, wenn die neue Führungskraft kommt, so dass man eben dafür sorgt, dass sie es früher genügend anerkannt wird, dass die Erwartungen nicht als Erwartungen im Raum stehen, sondern nach Dienstalter darüber gesprochen wird und möglichst Erwartungen als Werte beschrieben werden. So, und wenn das alles gut läuft, dann natürlich dranbleiben und darauf zu achten, dass dies früher vor später auch weiterhin beachtet wird, dass man die Prozesse und die Aufgaben und die Arbeitsabläufe usw dann auch begleitet. Aber letztlich immer nur mit dem Ziel, dass genügend gesprochen wird, dass da nicht irgendwo Erwartungen wieder entstehen, die nicht ausgesprochen werden. Wieder Ausschluss. Das sind so die die wichtigsten Sachen. Also gute Vorbereitung. Dann dies mit sich zum Beispiel im Kreis hinsetzen nach Dienstalter usw und dann eben die Begleitung, sagen wir die ersten 100 Tage. Ja genau. Und da kann man sich auch selber im Vorfeld schon eine kleine Struktur, einen kleinen Plan fertig machen mit den wichtigsten Sachen, damit man da im Endeffekt auch nichts vergisst und eine ständige Erinnerung hat daran, weil das geht ja auch im Arbeitsalltag ganz oft wieder unter.

Also ich frage mich manchmal, wo sind die Tage geblieben und was selber? Bei einem sage ich mal, wenn man so ein Gefühl hat, die Zeit ist an einem vorbeigerauscht, dass es vielleicht bei jemand, der neu im System ist, dann ähnlich, nur dass man sich fragt Hey, ich bin hier schon seit drei Monaten und es ist noch kein einziges Folgegespräch mit mir geführt worden. Zum Beispiel. Genau. Ja, ich würde sagen, an dieser Stelle. Reicht. Das ist erstmal eine Menge Menge Inhalt, die man für sich erstmal überprüfen kann und dann natürlich umsetzen sollte. Und wenn man merkt Boah, ich habe hier jemanden neu eingestellt und da gibt es jetzt schon Probleme, die ich selber nicht lösen kann. Können Sie sich natürlich gerne bei uns melden. Ich habe das Kontaktformular in der Beschreibung verlinkt. Da gucken wir uns die Situation mal an, ob wir zueinander passen, ob wir das Ziel gemeinsam erreichen können, dass es wieder harmonisch bei euch läuft. Und dann hören wir uns in der nächsten Folge. Vielen Dank! Und so als Tipp noch so als PS. Ps Einen haben wir noch. Genau. Also wenn Sie merken, es ist was schiefgegangen, weil Sie zum Beispiel im Startgespräch nicht richtig gemacht haben oder gar nicht gemacht haben, dann können Sie es jederzeit nachholen. So, der Zug ist nicht abgefahren. Nee. Genau. Okay. Alles klar. Und tschüss. Und tschüss. Ciao.