Was wir aus über 400 Nachfolgen wissen

Hier steht, was wir dabei immer wieder sehen: wer sich meldet, woran es hakt und was es kostet, wenn nichts passiert.

Keine Statistik. Wir haben unsere Fälle nicht statistisch ausgewertet. Was hier steht, sind Beobachtungen aus der Arbeit von Dr. Dieter Bischop, Annika Dulige und Jan Schulz. Zahlen nennen wir nur, wo wir sie belegen können: Fallzahl, Jahre, Honorar.

Kurz gesagt

• Eine Nachfolge scheitert fast nie an Zahlen oder Verträgen. Sie scheitert an dem, was darunter liegt: Zugehörigkeit, Anerkennung, Ausgleich und die Ordnung zwischen den Beteiligten.
• Wer sich zuerst meldet, ist verschieden: mal der Nachfolger, mal der Senior, mal seine Frau. Eine feste Reihenfolge gibt es nicht.
• Die meisten fangen an, weil ihnen etwas zugestoßen ist, und nicht, weil sie etwas eingesehen haben.
• Das häufigste Muster ist das stille Scheitern nach der Übergabe: Die Papiere sind unterschrieben, und im Alltag stimmt es nicht.
• Für den Fehlenden gibt es keinen Ersatz. Die Arbeit mit denen, die kommen, reicht trotzdem meist weiter, als sie vorher glauben.

Wer meldet sich zuerst?

Das ist von Familie zu Familie verschieden. Mal meldet sich der Nachfolger, weil er Druck hat, mal der Senior, mal die Frau des Seniors. Wir beginnen mit dem, der sich meldet, und sprechen danach einzeln mit den anderen.

Eine Gruppe meldet sich selten selbst: Senioren, die seit Jahren „noch nicht“ sagen und die keiner mehr fragt. Von ihnen hören wir fast immer über Dritte, über Ehefrauen, Kinder und Steuerberater. Diese Familien rufen seltener an, und wenn, dann spät.

Die meisten unserer Nachfolgekunden kommen über Weiterempfehlung. Fast alle haben vorher schon vieles versucht: Gespräche, Mediationen, Coachings, gut gemeinte Ratschläge.

Wann melden sich die meisten?

Selten früh. Die wenigsten fangen an, weil sie etwas eingesehen haben. Die meisten fangen an, weil ihnen etwas zugestoßen ist, das sie selbst gespürt haben: Ein Jahrgangskollege stirbt, ein Befund beim Arzt erschreckt, im befreundeten Betrieb geht eine Übergabe vor ihren Augen schief.

Viele kommen erst, wenn sachlich längst alles geregelt ist. Die Verträge sind unterschrieben, die Anteile übertragen, das Steuermodell steht. Und trotzdem kommt der Senior jeden Morgen ins Büro, und der Nachfolger findet seinen Platz nicht.

Andere kommen erst, wenn es richtig geknallt hat oder die Familie auseinanderdriftet. Solange man meint, es sachlich lösen zu können, macht man sich selten auf den Weg.

Wer anfängt, ohne dass etwas passiert ist, ist früh dran. Und früh ist in dieser Sache der ganze Unterschied.

Woran hakt es am häufigsten?

Fast nie an den Zahlen und fast nie an den Verträgen. In einer Nachfolge überlagern sich drei Systeme: Familie, Unternehmen und Eigentum. Die Konflikte entstehen fast immer dort, wo sich die Kreise überschneiden, wo ein Mensch zugleich Vater, Geschäftsführer und Eigentümer ist und keiner sagt, aus welcher Rolle er gerade spricht.

Diese Muster sehen wir am häufigsten:

Der Senior, der nicht loslässt. Er ist die häufigste Figur in gescheiterten Nachfolgen, und sein Verhalten wird fast immer missverstanden. Man hält ihn für stur oder machtbewusst. Dahinter steckt meist die Angst, nicht mehr gebraucht zu werden, und kein Plan für das Leben danach. Die meisten planen Kaufpreis, Steuer und Verträge bis ins Detail, nur ihr eigenes Leben nach der Übergabe nicht. Wir fragen fast jeden: „Es ist Montag, zehn vor sieben, die Firma wartet nicht mehr auf Sie. Was machen Sie?“ Eine Antwort bekommen wir fast nie.

Der Kaufpreis als Stellvertreter. Kaufpreisverhandlungen eskalieren selten an den Zahlen. Kommt dieselbe Preisfrage zum dritten Mal wieder, obwohl sie zweimal sauber beantwortet wurde, ist sie an der falschen Stelle gestellt. Meist fehlt dann die Anerkennung für das Lebenswerk, und die soll die einzige Zahl auf dem Tisch leisten. Dafür ist sie zu klein, egal wie hoch sie ist.

Das fehlende Ja des Nachfolgers. Manche Kinder wussten ihr Leben lang, dass sie übernehmen, gefragt wurden sie nie. Andere übernehmen aus Pflicht, obwohl in ihnen ein Nein steckt. In beiden Fällen fehlt das echte, freie Ja, und ohne dieses Ja hilft keine Übergaberegelung. In vielen Familien fehlt nicht die Lösung, sondern die Frage: „Willst du das?“ Sie muss vom Übergeber kommen, laut und so, dass der andere auch Nein sagen darf.

Geschwister. Die gemeinsame Nachfolge durch Geschwister ist einer der heikelsten Wege, denn Geschwister bringen eine Geschichte mit, die älter ist als das Unternehmen. Häufig ist auch diese Konstruktion: Ein Kind übernimmt die Firma mit der Mehrheit, das andere bekommt Anteile und einen Ausgleich. Auf dem Papier ist das ausgewogen. Nach Jahren hat der eine den Wert aufgebaut, und der andere hält noch seine Anteile. Diese Frage wird in fast jeder Nachfolgeplanung übersehen. Oft streiten schon die Eltern darüber, ob alles in eine Hand gehen soll oder alle Kinder gleich viel bekommen. Und Streit unter Geschwistern liegt nach unserer Erfahrung meist an den Eltern: Sind die Eltern ein starkes Paar, gibt es unter den Geschwistern normalerweise keinen Stress.

Das Paar, das übergibt. Zieht das Unternehmerpaar nicht an einem Strang, stockt alles, oft ohne dass jemand sagen kann, warum. Am Verhandlungstisch streitet ein Paar selten. Es zeigt sich als zähes Nichtvorankommen.

Die Sachebene zuerst. Viele Nachfolgen fangen hinten an: zuerst der Gesellschaftsvertrag, zuerst das Steuermodell, weil man dort schnell Ergebnisse sieht. Ein Steuerkonstrukt, das jemanden übergeht, kann dabei selbst zur Verletzung werden. Dann hält die schöne Lösung nicht.

Der Nachfolger, der sofort alles ändert. Das ist der häufigste Fehler in den ersten Monaten nach der Übergabe, und er ist verständlich. Für langjährige Mitarbeiter fühlt es sich wie ein Angriff auf das an, was sie aufgebaut haben. Sie bleiben dem alten Chef treu. Was wir jedem Nachfolger sagen: Ihre erste Aufgabe ist es, zu verstehen. Verändern kommt danach.

„In fast dreißig Jahren habe ich kaum eine Nachfolge an einer falschen Antwort scheitern sehen. Ich habe viele an einer Frage scheitern sehen, die niemand gestellt hat.“

Dr. Dieter Bischop, „Dreiunddreißig Jahre“

Was passiert nach der Übergabe?

Die meisten glauben, eine Nachfolge sei geschafft, wenn der Notar beglaubigt hat. Das häufigste Muster, das uns begegnet, ist das stille Scheitern danach, oft Monate später, manchmal Jahre. Fünf Fallstricke sehen wir immer wieder:

1. Der Senior lässt nicht los. Er sitzt weiter im Büro, und es gibt zwei Chefs, einen auf dem Papier und einen am Ende des Flurs.
2. Der Nachfolger würdigt das Frühere nicht, und die langjährigen Mitarbeiter verteidigen es.
3. Die Mitarbeiter stehen zwischen den Stühlen. Es bilden sich Lager, und oft gehen die Besten zuerst.
4. Alte Familienkonflikte schwappen ins Unternehmen. Solange der Senior führte, hat er sie zugedeckt. Nach der Übergabe brechen sie auf.
5. Der Nachfolger trägt unbewusst die Rolle einer früheren Generation und stellt sich über den Senior, bevor er übernommen hat. Der Senior spürt das und hält fest.

Keiner dieser Fallstricke lässt sich mit einem besseren Vertrag lösen. Es ist trotzdem nicht zu spät: Die Verletzungen darunter lassen sich auch nach der Übergabe auflösen. Manchmal zeigt sich dabei, dass die Verträge angepasst werden müssen, weil sie unter diesen Verletzungen zustande kamen. Mehr dazu: Wenn die Nachfolge nach der Übergabe scheitert.

Eine Frage wird nach unserer Erfahrung oft vergessen, obwohl sie sich auf dem Papier klären ließe: ob der Übergeber mit seinem Privatvermögen weiter für Kredite der Firma bürgt. Klären Sie das am Anfang der Verhandlung mit Ihrer Bank und Ihrem Anwalt. Wir sind keine Rechts- oder Steuerberater.

Was kostet es, wenn nichts passiert?

Eine Zahl dafür haben wir nicht erhoben. Was wir sehen:

• Jahre. Familien, die die eine Frage jahrelang nicht stellen, sind nach unserer Erfahrung der häufigere Fall. Wer diese Zeit noch hat, sollte wissen, dass sie das Seltene ist.
• Wege. Solange der Inhaber arbeiten kann, bleiben im Wesentlichen vier Wege: jemand aus der Familie, jemand aus dem Betrieb, ein Verkauf nach außen oder die geordnete Schließung. Für die ersten drei braucht es Zeit. Fällt der Inhaber aus, entscheiden andere, unter Druck.
• Stillstand im Notfall. Hat der Chef alles im Kopf und alles in der Hand, steht das Unternehmen still, wenn er ausfällt, genau in dem Moment, in dem es am wenigsten stillstehen darf. Die Notfallvorsorge gehört an den Anfang. Sie steht fast nie dort. Die wichtigsten Fragen dazu, etwa wer unterschreibt, wo die Unterlagen liegen und wer die Bank anruft, lassen sich in zwei Stunden beantworten. Sie stehen im Anhang von „Dreiunddreißig Jahre“.
• Das Kind, das einspringt. Fällt der Unternehmer aus, muss oft ein Kind einspringen, das noch nicht so weit ist. Schon das ist eine Last, über die selten gesprochen wird. Kommt der Unternehmer nach Monaten zurück, fühlt sich das Kind degradiert, erst recht nach einem Satz wie „Es wäre auch ohne dich gelaufen“. Dann braucht es zuerst die Anerkennung, dass das Kind in dieser Zeit die Verantwortung getragen hat.
• Gute Leute. Wo zwei Chefs sind, bilden sich Lager. Oft gehen zuerst die, die anderswo gebraucht werden.
• Die Familie. Ein ungeklärtes Fundament zeigt sich nicht nur im Betrieb. Es zeigt sich auch am Familientisch, in einem Verhältnis zwischen Eltern und Kindern, das kühler wird statt näher.

Einen Satz hören wir von Kunden oft: „Hätte ich mich mal früher gemeldet.“

Wie eine Gegenrechnung aussehen kann, zeigt ein dokumentierter Fall aus einem Team, also keine Nachfolge: Dort hätte der ungelöste Konflikt 3,3- bis 6-mal so viel gekostet wie die Klärung.

Wie gehen wir vor?

• Wir beginnen mit dem, der sich meldet. Danach sprechen wir einzeln mit den anderen Beteiligten und prüfen, ob die Voraussetzungen für eine gemeinsame Klärung da sind. Alle sofort in ein großes Gespräch zu holen, ist ein häufiger Fehler. Es eskaliert schnell oder bleibt an der Oberfläche.
• Zurück zu der Zeit, in der es gut war. Fast immer gab es eine solche Zeit, in der Vater und Sohn, Mutter und Tochter gut miteinander konnten. Von dort aus suchen wir die erste Verletzung und lösen sie auf.
• Erst dann die Sachebene. Wenn die Verletzungen zwischen den Eltern und zwischen Eltern und Kindern aufgelöst sind, kommen Steuern, Recht und Finanzierung, gemeinsam mit Ihren Fachberatern. Zuletzt das Unternehmen, die Führungskräfte und Mitarbeiter.
• Wer nicht kommt, den holen wir nicht. Wir arbeiten mit denen, die da sind. Das reicht meistens weiter, als die Anwesenden vorher glauben. Bis zu dem, der fehlt, reicht es nie. Von Druck auf den Fehlenden raten wir ab: Wer nicht kommt, hat einen Grund.
• Das Ziel: Die Familie kann ohne uns weitermachen. Wir wollen nicht mehr gebraucht werden.

Mehr dazu im Ablauf der Unternehmensnachfolge.

Wie lange dauert es, und was kostet es?

Wie lange eine Begleitung dauert, lässt sich vorher nicht sagen. Es hängt davon ab, wie viele Personen beteiligt sind und wie lange der Konflikt schon besteht. Erste Entlastung entsteht häufig nach wenigen Terminen.

Abgerechnet wird nach Aufwand mit 350 € netto pro Stunde. Im Durchschnitt sind es 20 bis 200 Stunden, im Einzelfall auch mehr oder weniger. Das Erstgespräch dauert 30 bis 60 Minuten und ist kostenlos, per Telefon, per Zoom oder bei uns in Hamburg.

Für Steuerberater, Anwälte und Nachfolgeberater

Ihre Antworten sind gut. Sie beantworten zuverlässig, was gefragt wird. Was niemand anspricht, fragt in der Regel auch keiner, und oft weiß der Berater nicht, dass es offen ist. Kommt eine geklärte Frage immer wieder auf den Tisch, ist das ein Zeichen dafür. Wie Sie uns in ein laufendes Mandat hinzuziehen, steht auf systemempowering.com.

Zum Weiterlesen

Dr. Dieter Bischop hat diese Erfahrung im Roman „Dreiunddreißig Jahre“ zu einer einzigen Geschichte verdichtet: eine Unternehmerfamilie, ein Maschinenbaubetrieb, eine Übergabe, die auf dem Papier fertig ist und trotzdem nicht vorankommt. Die Familie gibt es nicht. Was ihr geschieht, haben wir in ähnlicher Form vielfach erlebt. Mehr zum Roman und den kostenlosen Download finden Sie auf der Seite zum Buch.

• Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen: Konflikte lösen (unser Angebot)
• Leitfaden Unternehmensnachfolge
• Wenn die Nachfolge nach der Übergabe scheitert
• Was kostet eine Unternehmensnachfolge?

Zitieren

Sie dürfen die Aussagen dieser Seite mit Quellenangabe zitieren: Dr. Dieter Bischop, Hanseatisches Institut, Hamburg. Für Interviews und Hintergrundgespräche erreichen Sie uns über die Kontaktseite.

Eine Nachfolge ist erst geschafft, wenn der Senior gehen kann und der Nachfolger führen darf. Im kostenfreien Erstgespräch klären wir, wo Sie stehen und was der nächste Schritt ist.