Mehr als Anweisung geben – Wie Sie mit dem Führungskreis effektiv delegieren und kontrollieren

Herzlich willkommen. Mein Name ist Jan Schulz und an meiner Seite Dr. Dieter Bischop, Gründer und Leiter vom Hanseatischen Institut für Coaching, Mediation und Führung. Moin Dieter, Hallo Jan. Heute geht es um das Thema mehr als Anweisungen geben, wie Sie mit dem Führungskreislauf effektiv delegieren und kontrollieren. Also heute geht es darum, warum effektive Führung mehr als nur Aufgabenverteilung ist. Wir schauen uns an, welche negativen Auswirkungen es haben kann, wenn Firmen den für Führungskreislauf nicht richtig anwenden und wie sie wie du das in deinem Unternehmen vermeiden kannst. So Führungskreislauf das ist ja also ich habe Wirtschaft studiert vor geraumer Zeit und da war der Führungskreislauf schon schon Thema und vor allen Dingen auch, was er aufdeckt. Kompetenzlücken wie Mangel an strategischer Planung, Change Management, eine schlechtes Arbeitsklima, Mitarbeiterzufriedenheit usw und so fort. Und wenn man das alles nicht gut macht, was kann da die Konsequenz sein? Fluktuation, Reputationsverlust, Umsatzverluste und und und und und. Aber Dieter, der. Der Führungskreislauf an sich ist ja erstmal ein großes, sehr allgemeines Konzept. So, wie würdest du den beschreiben? Wie nutzen wir den mit unseren Kunden hier im Hanseatischen Institut? Also Führungskreislauf ist. Ist ja im Prinzip so eine Anlehnung am Lernkreislauf, dass man irgendwo eine Lücke feststellt und sagt Ich will irgendwas lernen, ich will irgendwas verbessern. Und dann überlegt man sich Maßnahmen. Was? Wie will ich es lernen? Dann legt man los, lernt und dann wird kontrolliert. Bin ich auf dem richtigen Weg? So, und dies kontrollieren ist ja im Prinzip schon wieder so ein Abgleich.
Bin ich auf dem Weg zum Ziel? Ja. So, und ein Führungskreislauf beschreibt das eben, wenn das Lernen nicht von einem selber ausgeht, sondern wenn die Führung, wenn der Unternehmer Aufgaben delegiert. Das können Ziele sein, das können konkrete Aufgaben sein, das können aber auch sogar agile Sachen sein, dass man sagt ähm, irgendwas, also wo die Leute drin frei sind, ob es strategisch irgendwas ist oder, ähm. So Letztendlich kann man Aufgaben delegieren, Ziele delegieren und auch noch größere Sachen, die gar nicht so klassische Ziele sind. So wie Strategien. Genau. Und dann gibt es natürlich so die Differenz zwischen jetzt und dem erwünschten Zustand. Und. Dann geht es natürlich darum, den Mitarbeiter so abzuholen, dass er da was mit anfangen kann. Und der Kreislauf heißt letztendlich Ich definiere den gewünschten Zustand. Daraus leite ich Aufgaben ab oder Ziele. Und die delegiere ich an Mitarbeiter. Und wenn die Mitarbeiter das angenommen haben, dann wird kontrolliert. So, Je nachdem. Es gibt Kontrolle, die ganz schnell funktioniert, also zeitlich gesehen ganz, ganz zügig ist. Und es kann auch sein, je nachdem nach Aufgabe oder Ziel, dass er. Langfristig kontrolliert wird. Ja so und das sind im Prinzip die die drei Sachen Man macht so ein Zielgespräch, man delegiert und kontrolliert und dann ist man im Prinzip wie in so einer Spirale. Weil dieses Kontrollieren ein Stück weit über dem Zielgespräch wieder liegt. Und daraus ergeben sich dann wieder neue Aufgaben oder was auch immer. Ja, genau.
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Und das ist so im Groben. Aber die, die. Die Tücke oder die Schwierigkeit, die liegt so im Detail, nämlich. Dass man. Bevor man diese Aufgabe oder das Ziel delegiert, muss man als Führungskraft eine ganze Menge machen. Genau da wollte ich nämlich gerade so ein bisschen reinschlittern. Ich meine, unsere Zuhörer können sich den Führungskreislauf einmal anschauen. Dazu könnt ihr in die Shownotes gehen, auf den Link klicken, dann kommt ihr auf den Artikel, wo auch diese Podcastfolge dann bei uns zu finden ist. Da ist eine Abbildung des Führungskreislaufes und das ist ja ein sehr logisch strukturierter Vorgang. Und was sind so die die größten Tücken oder die größten Schwierigkeiten? Ähm. Die dir bislang so über den Weg gelaufen sind, wenn es darum geht, den Führungskreislauf tatsächlich dann auch umzusetzen, anzuwenden über eine lange, lange Zeit mit seinen Mitarbeitern. Also das fängt alleine schon bei der Aufgabe an. Nehmen wir mal an, die Aufgabe oder können auch Ziel nehmen. Wenn das eine Aufgabe ist, dass die gar nicht genügend definiert ist nicht klar genug. Ähm. Ja und das dann an den Mitarbeitern geben. Machen Sie mal genau so und da geht es natürlich darum, das so zu formulieren, dass der Mitarbeiter was mit anfangen kann. Dann nützt es auch nichts zu fragen. Ja, haben Sie das verstanden? Ist die Aufgabe jetzt klar? Dann werden die meisten ja sagen, sondern dass man dann eben als Führungskraft fragt So sag mal in deinen Worten, was jetzt deine Aufgabe ist, das der erste Schritt der zweite Schritt ist.
Das typischerweise beim Delegieren nicht explizit darauf verwiesen wird, welche Verantwortung hinter der Aufgabe steckt. So, weil die meisten Aufgaben, die man delegiert haben, ja eine Konsequenz, wenn sie nicht erfüllt werden oder falsch gemacht werden. Und das muss dem Mitarbeiter klar sein. Oder auch der Führungskraft. Wenn es der Unternehmer, der dem Führungskraft ein Ziel definiert oder gibt. Da muss dem klar sein, was passiert, wenn ich diese Aufgabe, dieses Ziel nicht erreiche oder Fehler mache. Welche Verantwortung? Und das heißt der Verantwortung? Das Wort Antwort. Welche Konsequenz hat es für das Unternehmen so? Oder geht es gar nicht um persönliche Sachen, sondern wenn, dann irgendwie keine Ahnung, wie zu viel bestellt wird. Oder die Kunden sind unzufrieden oder man kommt in finanzielle Probleme, weil man eine Zahl falsch eingetragen hat. So, Das muss dem Mitarbeiter oder der Führungskraft klar sein. Welche Verantwortung steckt hinter der Aufgabe? So und an dritter Stelle geht es natürlich darum zu gucken Haben alle Mitarbeiter oder auch die Führungskräfte, also die, die die Aufgabe, das Ziel erfüllen sollen? Haben die auch alles, was sie brauchen, um das erfüllen zu können? Ja, also wenn mir klar ist, okay, ich habe diese Aufgabe und die ist ganz wichtig für das Unternehmen, also ist mir die Verantwortung klar. Dann kann ich ja erst für mich überprüfen. Kann ich das auch in diesen Zeitrahmen? Ein festes festgelegtes Datum. Bis da erfüllt sein muss, habe ich alle Kompetenzen, alle Ressourcen, dass ich das erfüllen kann.
Also habe ich genügend Zeit? Habe ich genügend Unterstützung von anderen Informationen? Habe ich genügend Fachkompetenz? Weiß ich, was ich darf, was ich nicht darf? Also die ganzen Sachen, alles was ich brauche, um das erfüllen zu können, das nennen wir Kompetenzen oder Ressourcen. Und da ist typischerweise auch ein Mangel. Dass fast alle Unternehmen Ressourcenmangel haben. Und die Mitarbeiter oder Führungskräfte. Das dann einfach so annehmen und sagen ja okay, ist ja normal, dass wir mal Ressourcenmangel haben. Und sich da irgendwie durchwurschteln, sich trotzdem schlecht fühlen. Wie äußert sich dieser Ressourcenmangel? Oder was ist das? Welche Ressourcen sind das? Ist ja meistens Zeit Zeitmangel, dass man zu viele Aufgaben hat. Ähm, und dann ist es meistens auch nicht geklärt, dass der Mitarbeiter oder der, der die Aufgabe hat, selbst priorisieren darf. Da jetzt selber sagen ja, okay, die Aufgabe finde ich gerade nicht so wichtig, die schiebe ich nach hinten. Und ähm, wenn das für die Führungskraft okay ist, so und und das ist auch geklärt, du darfst selbst priorisieren. Dann darf die Führungskraft aber auch nicht meckern, wenn sie falsch priorisiert hat in deren Augen. Und sonst sagen wir auch dann geht es darum, eine Entscheidungsgrundlage auszuarbeiten, dass der Mitarbeiter sagt so und so würde ich priorisieren. Das würde ich als erstes machen und das uns weiter. Und dann kann die Führungskraft draufgucken und sagen Ja, okay, passt für mich oder an der Stelle würde es doch gerne anders rum haben. Ja, so genau.

Also das. Natürlich gibt es auch viel Ressourcenmangel durch fehlende Unterstützung, sei es durch Konflikte, durch Ausschluss, durch Silodenken zwischen einzelnen Abteilungen usw, also die emotionalen Dinge, die dann noch damit reinkommen. So, da muss man natürlich auch die die Sachen klären. Wenn. Wenn die Person, die die Aufgabe bekommen hat, mit der Verantwortung nicht alle Kompetenzen hat, alle Ressourcen hat, dann führt es immer System. Satz eins verletzte mich, Ausschluss, Ausschluss von Ressourcen und die werden sich immer schlecht fühlen. So und meistens wissen, dass die die delegieren und deswegen kontrollieren die auch nicht richtig. Also wenn die genau wissen, na ja, das wird der Mitarbeiter so so nicht so in der Zeit, ich habe den schon viel zu viel gegeben. Dann wird man auch nicht richtig kontrollieren. Ja. Wenn die Führung aber nicht kontrolliert, dann ist der Führungskreislauf nicht geschlossen und das ist wieder Ausschluss, weil das muss kontrolliert werden, weil das ist ja in einem Teufelszyklus ein Teufelskreis. Ja, ja, genau. Gerade was Ressourcen angeht. Genau, Genau. Und damit man das klärt mit den Ressourcen und auch, ob das überhaupt sinnvoll ist für das Unternehmen. Muss die Führungskraft oder die Person, die delegiert, vorher immer ein Systemcheck machen. Bevor er überhaupt zum Delegieren geht und die Aufgabe verteilt, das Ziel verteilt. Das heißt, wenn der Unternehmer, die Führungskraft den erwünschten Zustand festlegt und sagt Wir wollen keine Ahnung, das Jahresziel erreichen oder fusionieren oder eine neue EDV oder was auch immer da als großes Ziel ist.
Da muss die vorher sich überlegen, Welche negativen Auswirkungen hat das große Ziel? Und auch welche negativen Auswirkungen haben die Aufgaben, die sich daraus ergeben oder die Ziele, die sich daraus ergeben? Und das muss die Führungskraft vorher machen, genau bevor der Auftrag vergeben wird, bevor der überhaupt an Mitarbeiter gegeben wird. Und also welche negativen Auswirkungen kann das haben? Und dass die Person dann also die, die delegiert sich selbst überlegt okay, was kann ich tun? Wie kann ich vielleicht auch den Zielzustand verändern, damit es keine negativen Auswirkungen hat? Weil wenn jetzt so eine Aufgabe, so ein Ziel, was delegiert wird, zu viel negative Auswirkungen hätte. Dann kann es dazu führen, dass der Mitarbeiter das auch nicht wirklich annehmen will. Ja, weil er selber merkt Oh, das macht ja Angst, oder Das hat doch einen einfach ein Gespür dafür, ob das gerade richtig oder falsch ist. Genau. Ganz einfach gesagt Ja, genau. Also das. Also im Führungskreislauf ist Delegieren drin. Das heißt man man klärt vorher, was ist die Aufgabe, also was der Zielzustand, Welche Ziele oder Aufgaben ergeben sich auf dem Weg dahin? Dafür macht man den Systemcheck. Zumindest das man checkt, welche negativen Auswirkungen hat der Zielzustand? Was können wir tun, damit er nicht eintritt? Wenn das positiv ist, dann definiert man ganz klar die Aufgaben. Ähm welche Verantwortung der Mitarbeiter hat und ob auch wirklich alle Kompetenzen und Ressourcen hat. Hm. So, und erst dann, wenn das alles geklärt ist und der Mitarbeiter kann sagen Ja, kann ich übernehmen.
Ist richtig rein priorisiert, kann ich bis dahin schaffen, fühlt sich für ihn stimmig an. Erst dann ist Delegation beendet. Und dann lässt sich auch ganz gut kontrollieren. Ja, so? Und es gibt in der Mitte von dem Führungskreislauf natürlich eine Sache, Das nennen wir beste Alternative. Das heißt, ich brauche als Unternehmer zu meinem Mitarbeiter, zu meiner Führungskraft immer eine Alternative. Also, wenn ich von von einem, dem ich eine Aufgabe delegieren will, abhängig bin. So, dann werde ich normalerweise auch nicht kontrollieren. So also ist der Führungskreislauf wieder nicht geschlossen. Liegt das denn nicht in der Natur der Sache, dass man in gewisser Weise abhängig ist von den Leuten, an denen man dann die Aufgabe delegiert? Also was heißt abhängig? Also abhängig heißt hier, Ich habe keine andere Wahl. Ich habe keine Option, keine Option, außer, dass diese Person jetzt diese Aufgabe erledigt. Es gab damals, vor 20 Jahren, da gab es Bereiche, da, wo die IT so neu war und alles. Da gab es ein Team, ein IT Leiter, der hat das ganze Wissen über das IT, der kann dann auch erzählen, was er wollte. Genau. Und wenn da irgendwas abgestürzt ist bloß nichts machen. Ich muss vorbeikommen. Wir haben einen Resetknopf und gut ist. Oder wenn er was nicht machen wollte, weil die Aufgabe löst. Das dauert. Das ist ganz komplex. So, das gibt es natürlich. Und wenn man sagt ja, okay, wenn ich dem jetzt auf die Füße trete, dann haut er ab oder ich habe einen Freund im Unternehmen und dann bricht mein System zusammen.

Ja, so, dann bin ich ja abhängig. Da habe ich keine Alternative. Ja, so natürlich. Also das andere würde ich nicht als Abhängigkeit bezeichnen. Dafür hat man ja Mitarbeiter. Genau richtig so, das ist ja keine Abhängigkeit. Aber ich brauche immer Optionen, immer Alternativen, dass ich sagen kann, notfalls geht das auch ohne den Mitarbeiter. Da geht es ja auch gerade wenn man an den an Krankschreibung oder so was mal denkt, ne Gesundheit. Da brauchst ja auch eine Alternative zu deinen deinen Mitarbeitern, sei es dann sag ich mal Kompetenzübertragung oder was auch immer, einen gesetzten Stellvertreter oder Stellvertreter. Solche Sachen. Ja. Und entscheidend ist aber auch, dass man ab und zu auch so eine innere Alternative, also dieses Vertrauen, dieses Urvertrauen, dass man sagt. Das wird schon weitergehen. Ja, das wird gebraucht, damit der Kreislauf geschlossen ist. Nun ist auch ganz im Kreislauf. Genau. Und nun ist auch ganz interessant, dass selbst wenn man, sage ich mal auf der der Sachebene die Fähigkeiten hat, das alles zu machen und durchzuführen, kann es ja trotzdem dazu kommen, dass die Führungskraft gar nicht stark genug ist, überhaupt zu führen. So, die versucht es dann, aber es kommt irgendwie nicht an, so dass. Ähm, haben wir auch. Oder wenn, sage ich mal gerade im Thema Nachfolge, womit wir uns ja auch ausgiebig beschäftigen. Wenn es da Konflikte gibt auf der Führungsebene zwischen Senior und Junior oder zwischen den Führungskräften und dem Inhaber, dann ist der Führungskreislauf natürlich auch gefährdet.
Deswegen würde ich das noch mal reinbringen, dass es ja auch sehr wichtig ist, dass. Klar kann man den Führungskreislauf anwenden in der Hinsicht, man sollte aber natürlich trotzdem. Wer achtsam dafür sein, welche anderen Faktoren da noch mit reinspielen. Im Unternehmen ist es ja in der Regel nicht, dass jemand nicht delegieren kann oder Aufgaben definieren kann in dem Sinne, sondern da spielt ja ganz oft ja auch noch andere Sachen mit rein. Ungelöste Konflikte vielleicht. Irgendwo ein Thema, was die Führungskraft mit sich herumschleppt und nicht lösen möchte, weil sie vielleicht gar nicht führen darf oder kann. Innerlich oder gar nicht. Das Selbstbewusstsein hat das zu tun. Also in der Regel ist das ja auch ein Indiz, wenn es irgendwo im Führungskreislauf zu Problemen kommt oder dass es holprig wird oder der Kreis sich öffnet, dass das in der Regel nicht ausschließlich irgendwie mit einer Sache zu tun hat, sondern das ist ja die Ursache. Kann er ja, kann er ja sehr tief liegen gehen, tief liegend sein. Es gibt dann ja auch Unternehmer, die ein Unternehmen führen, obwohl sie vielleicht gar nicht die innere Erlaubnis haben, das zu tun oder erfolgreich zu werden. Solche Themen haben wir auch schon besprochen. Deswegen ist es so, wenn man den versucht sowas umzusetzen und das funktioniert nicht, kann das ganze oft was Gutes sein, weil man dann die Chance hat vielleicht was aufzudecken, was tiefer liegender ist, ne? Ja.
Ja das so, damit so ein Unternehmen gut funktionieren kann. Richtig. Den Führungskreislauf und so wie du schon sagtest, deswegen nennen wir unseren Podcast ja auch Unternehmerpower. Da reicht das Wissen über den Führungskreislauf natürlich nicht aus. Bräuning Noch wichtiger ist, wenn man. Selber merkt Oh, ich habe hier vielleicht ein Thema, was ich angehen sollte, was eigentlich gar nicht tue und man dann als Inhaber oder Führungskraft versucht, diese Sachen dann weiter beizubringen. So, dann, dann erzeugt man ja quasi so die die nächste Baustelle in dem Sinne, weil man selber noch gar nicht, sag ich mal, stark genug oder kraftvoll genug ist oder ausgeglichen, kraftvoll genug, um es selber durchzuführen und dann die Erwartung vielleicht an seine Führungskräfte erhebt, dass die jetzt dann ja auch machen mit ihren Mitarbeitern, mit dem Unterbau. Also da kommen die die spannendsten Konstrukte können, da können da entstehen. Genau, weil deswegen nennen wir es ja Unternehmerpower, weil wir es ganz oft damit zu tun haben, dass wenn das Wissen da ist, entweder weil, weil das schon vorher da war oder woanders herkommt oder auch durch uns reingebracht wird, dass Wissen alleine natürlich nicht ausreichend ist, um gut zu führen. Genau so also ist es ein entscheidender Punkt das Wissen. Aber wir haben ja noch sieben oder sechs weitere Ebenen, die für uns wichtig sind, die wir jetzt aber hier nicht vorstellen. Aber entscheidend dafür ist Natürlich kann ich als Führungskraft aus Urvertrauen heraus streng und nett sein, fürsorglich, konsequent.

Genau das nennen wir dann auch so ausgeglichen, stark, kraftvoll genug. So also mit Respekt. Klare Ansagen, ja. So, und natürlich gibt es Führungskräfte. Und wenn man es jetzt mal so klassisch zwei Seiten nimmt die einen, die sind eher zu hart. So die die können ganz gut auf Zahlenebene auf auf SchwerterEbene so für uns die Metapher sagen, wo es langgeht. Aber so das Menschliche und die Beziehung zu sehen und den Mitarbeiter zu sehen, das ist eher wenig. So, und dann gibt es natürlich auch die, die zu weich sind, also sich zu weich verhalten. Und die haben den Mitarbeiter im Blick und und die, die das Team und wenn es Konflikte gibt, na ja, die müssen wir kriegen wir schon irgendwie hin, lieber harmonisch, bevor man da unangenehmes Gespräch führen muss und so richtig auf Zahlen zu gucken. Na ja, wenn das Team kommt, also Beziehungen vielleicht ein bisschen, ähm, ja schwierig macht oder so, dann lieber weg weglassen. In beiden Fällen sind das Führungskräfte, die nicht stark genug sind und die auch beide nicht gut delegieren können und die dann natürlich auch Verletzungen machen. Systemgesetzverletzungen. Und beide kann man nicht wirklich gut anerkennen. Und das. Deswegen geht es bei uns nicht nur ums Wissen, sondern auch darum, wirklich dann auch die Power zu haben. Genau, weil wir haben. Deswegen nennen wir es ja auch System Empowering Möglichkeiten, dass eine Führungskraft, die sich entweder zu hart verhält oder auch zu weich verhält, Sachen für sich klärt. Das geht übers Wissen hinaus.
Um wirklich ausgeglichen stark zu werden, also Schwert und Herz zu haben. Ja. Genau so ein Teil, was wir ja ganz viel im Unternehmercoaching machen, richtig? Genau. Also, was haben wir heute gemacht? Die da hat uns den Führungskreislauf vorgestellt mit den verschiedenen Inhalten. Eine ganz verstärkt auf die Definition von Aufgaben eingegangen, was das alles beinhaltet. Von der Definition der Verantwortung prüfen, ob die Ressourcen da sind und die Konsequenzen, wenn es eben nicht umgesetzt werden kann. Und dann noch ein kleiner Abschnitt in eine andere Thematik. Und zwar die Kraft der Führungskraft, die Stärke der Führungskraft, die ja entscheidend ist, damit das alles überhaupt funktioniert. Wir haben hier in den Shownotes als Link einen Blogartikel verlinkt, wo du den Führungskreislauf dir runterladen kannst, um das für dich zu nutzen in deinem Unternehmen oder auch für dich privat. Und wenn du Interesse hast an weiteren Themen, kannst du gerne auf unserer Website stöbern. Wir haben ganz, ganz viele Blogartikel zu dem Thema. Und wenn du merkst das, was wir heute angesprochen haben, gerade was so die Probleme angeht im Unternehmen, dass das kennst du hast du auch möchtest du lösen hast du vielleicht schon versucht zu lösen, aber bist noch nicht so richtig dahin gekommen, wo du hin möchtest? Melde dich gerne bei uns. Das Kontaktformular wird auch zu finden sein in den Shownotes. Dann können wir ein kleines Erstgespräch vereinbaren und gegebenenfalls zusammen an deinen Zielen arbeiten. In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal und tschüss!