Delegationsprobleme: Wie du als Unternehmer loslässt und deine Mitarbeiter in die Verantwortung bringst

Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Unternehmerpower Podcast. Mein Name ist Jan Schulz und mit an
meiner Seite Dr. Dieter Bischop. Moin Dieter, Moin Jan, mir ist aufgefallen, dass wir immer denselben Intro haben. Wir
ja die selben Schluss. Genau derselbe Schluss muss ich an dieser. Also für die nicht Hamburger und Kieler und so nur
zur Erklärung Moin heißt nicht Guten Morgen oder so, sondern heißt moi plattdeutsch und heißt schön, heißt eigentlich
Moin Dach. Schönen Tag nur so für alle anderen Zuhörer. Deswegen sagen wir mal Moin heißt schön. Schön, dass ihr
da seid. Schön, dass ihr uns zuhört. Genau, genau so! Spaß beiseite. Jetzt widmen wir uns dem Eingemachten. Und
zwar geht es in dieser Folge um das Thema Delegieren. Und ich habe diese Folge Delegationsproblem. Wie du als
Unternehmer loslässt und deine Mitarbeiter in die Verantwortung bringst genannt, weil das ein Riesenproblem ist. Die
viele von unseren Klienten haben. Viele Unternehmer, mit denen wir zu tun haben, die wir coachen, ist das Thema
Delegieren ein Problem. Und das ist egal, ob man, sage ich mal, selbstständig ist und mit Freelancern oder anderen
externen Dienstleistern arbeitet. Oder wenn man ein großes Unternehmen hat mit mehreren Führungsebenen. Das
Problem hat Konsequenzen und verhindert auch viel. So was erzeugt ist also oder was verhindert ist zum einen ein
transparentes Kommunikationsverständnis, das heißt es erschwert den gegenseitigen Austausch, den die Mitarbeiter
mit der Führungsebene haben oder die Führungsebene mit dem Unternehmer. Das kann zu Missverständnissen
führen. Unklarheiten, was die Struktur angeht oder auch die Wahrung von einfach Regeln, die man aufgestellt hat, wie
gewisse Sachen einfach abzuarbeiten sind.
Dann kann es dazu führen, dass man eben aufgrund dieser Unklarheiten sich auch zeitlich viel mehr mit diesen
negativen Konsequenzen, die ihr entstehen, da auseinandersetzen muss. Also im Endeffekt unnötige Bindung von
Ressourcen. Ähm, es kann bei den Mitarbeitern auch, sage ich mal Druck die Motivation erzeugen. Wut, Aggression
oder auch Ängste, wenn man denkt Hä? Wieso? Das ist doch meine Aufgabe, wieso gibt der Chef mir die nicht? Habe
ich irgendwas falsch gemacht? Das sind dann so die die Sachen, die dann anfangen da angestoßen zu werden. Und
es kann auch, sage ich mal, zu so einem Machtvakuum führen. Das heißt, wenn du als Unternehmer nicht loslassen
kannst, der deine Führungskraft aber führen möchte und weiß, dass das die Aufgabe der Führungskraft ist, dann kann
es da auch zu internen Spannungen kommen zwischen euch. Und gerade wenn du mal nicht da bist, kann es sein,
dass diese Person dann aus deinem Gefühl her heraus übernimmt und Sachen dann macht oder Eigeninitiative zeigt,
die bei dir dann ungute Gefühle machen. Obwohl diese Führungskraft dann im Endeffekt die Chance einfach nutzt, das
zu tun, was sie machen soll. Woran kann das liegen? Also an erster Linie musst du dir natürlich an die eigene Nase
fassen. Das sind Themen, die du mitbringst ins Unternehmen. So, das kann sein, dass du ein Mangel an Vertrauen
hast an deine Führungskräfte. Und das heißt nicht, dass du, sage ich mal, grundlegend einer Einzelperson nicht
vertraust, sondern dass du auch natürlich aufgrund von ungelösten Themen oder Erfahrungen, die du gemacht hast,
dann natürlich die Ursachen liegen, dass du jemandem nicht vertraust, ähm, und im Endeffekt ein Kontrollverlust dann
vermeiden möchtest, also dass du die Kontrolle behalten möchtest.
Es kann auch sein, dass das was mit Selbstbewusstsein zu tun hat, Das heißt, umso größer natürlich das Bedürfnis
nach Kontrolle, ähm, umso höher in der im Endeffekt auch die Angst vor Fehlern, Angst vor Konflikten und im
Endeffekt auch, sich mit den Konsequenzen des möglichen Versagens auseinanderzusetzen. Hm, es kann auch sein,
dass man es vielleicht gut findet, einfach die gewisse Macht zu haben und diese nicht abzugeben. Dass man der Dreh
und Angelpunkt jeder Entscheidung ist, Dass man es schön findet, wenn Leute auf einen zukommen müssen, damit sie
ihre Arbeit machen können. Also im Endeffekt, dass man sich so ein bisschen in den Mittelpunkt stellt und die Position
am Ende des Tages auch ein bisschen ausnutzt. Ne, da kann es aber auch sein, dass man dadurch Anerkennung
gewinnen möchte. Das heißt, wenn man diese Aufgaben erfüllt und das gut macht, dass man natürlich auch die
Anerkennung der Führungskräfte, des Unterbaus oder anderen Unternehmern bekommt und sich das natürlich auch
irgendwie schön anfühlt. Das kann natürlich aber auch wieder daran liegen, dass man eventuell in seinem Leben, in
seiner Kindheit. Eben diese Anerkennung nicht genossen hat und sich dann unbewusst auch danach sehnt. So viel
erstmal zum Thema Was kann es für Konsequenzen haben und wo kann es herkommen? Ähm. In erster Linie ist das
so wenn ein Unternehmer zu uns kommt und das dann auch, sage ich mal, sich herauskristallisiert, dass genau das die
Probleme sind, dann fokussieren wir uns erstmal auf den Unternehmer, auf die gesamtverantwortliche Person, weil
damit steht und fällt das ganze Unterfangen.
Und. Hierbei ist es so, dass wir natürlich schauen okay, wo kommt es her? Und Dieter, was sind so die die gängigsten
Ursachen dafür, dass jemand nicht delegieren kann, gerade in dieser Position des Unternehmers, der halt ganz oben
steht in der Firma. Das sind verschiedenste Punkte dahinter. Also wenn wir uns erst mal so delegieren Selber
angucken heißt ja delegieren. Ich gebe Aufgaben und Ziele an Mitarbeiter oder an Führungskräfte. Ich muss aber auch
sicherstellen, dass denen klar ist, um was es geht. Ich muss klar machen, welche Verantwortung dahinter steckt. Ich
muss aber auch kontrollieren. Für viele ist ja Kontrolle oder Kontrollieren so ein negativer Begriff. So, dann gibt es
welche, die sagen Nee, es geht darum, Steuerung, also Steuerungselemente zu haben oder zu steuern. So ist ja
letztlich egal, wie man es nennt, aber erst dann. Wir sagen auch, wenn der Führungskreislauf geschlossen ist, erst
dann hat man wirklich delegiert. Weil man braucht natürlich eine Rückmeldung und die Führungskräfte die Mitarbeiter
auch So, das gilt es erstmal zu üben, zu lernen. Das andere ist, man braucht immer eine bessere Alternative zur
Aufgabe, zum Ziel, zum Mitarbeiter. Und dann fängt es an, dass letztendlich persönliche, so wie du sagst loslassen.
Das hört sich immer einfach an, aber ist das eigentlich das Schwerste der Welt? Weil wir setzt voraus Ich ich schmeiße
ja mein Ziel und das nicht weg.
Das behalte ich ja. Und trotzdem heißt loslassen Ich. Ich habe noch dieses Ziel im Kopf oder im Gefühl. So, aber ich
muss da nicht hin. Und jemand zum Beispiel, der perfekt sein muss, der wird nicht loslassen können. Der wird auch
keinem Mitarbeiter zutrauen oder Führungskraft, dass die das irgendwie hinkriegen, weil keiner kann es so gut, wie
man es selber kann. Also das führt nur dann zu Überlastung und diese Themen. Auch zu viele Ängste, die in einem
drin stecken, verhindern, dass man loslassen kann. Also man braucht ein gutes Maß an Urvertrauen. Und Loslassen
hat ja auch damit zu tun, dass man Führungskräfte entwickelt und dass man denen Aufgaben gibt und merkt okay, wir
kriegen das hin. Und so kann man den immer mehr Aufgaben, immer mehr Verantwortung übergeben, dass das auch
so eine, so eine Entwicklung ist. Man muss aber auch mit leben können, dass die meisten Unternehmer damit leben
müssen, dass eine Führungskraft das nicht so gut kann wie der Unternehmer selber. So also. Aber das hat auch mit
Loslassen zu tun. Oder auch die Frage dann Was ist, wenn die Führungskraft den Unternehmer überholt? Sagen wir
mal, wie spricht man Kunden an? Wie geht man mit mit Mitarbeitern um? Wie führt man so, dass man dann denkt Ups,
das ist der ist vielleicht noch viel besser als ich, was ja eigentlich super ist. Ja, das ist eigentlich ein Ziel, was man
haben könnte. Genau das lässt sich auch immer so einfach sagen. Die Unternehmer braucht super Führungskräfte und
Mitarbeiter. Die sollen viel kompetenter sein als er.
So, das ist super, Aber bei so vielen kratzt das so an deren Selbstverständnis oder Position, dass sie dann meinen
Puh, da habe ich ja weniger Wissen als die weniger ansehen als die. Und gerade wenn es nicht gut läuft, kann das
natürlich auch ausgenutzt werden für den, der dann auf einmal kompetenter ist. Ja so und. Das können so Gründe
sein, dass das die dann Angst davor haben und sagen Oh, da könnte einer sein, der mich da überholt und dann Aber
letztendlich hat es immer mit dem Gleichen zu tun. Wie viel Urvertrauen, wie viel Power habe ich So fühle ich mich gut
aufgehoben, fühle mich sicher? Habe ich genügend Anerkennung? Gebe ich mir selbst genügend Anerkennung? Habe
ich einen guten Rückhalt von der Familie? Wenn das alles gegeben ist, dann. Steht demnächst im Weg. Nö.
Theoretisch genau. Und wenn dabei jemand voller Ängste steckt oder schlechten Erfahrungen und so, dann. Oder
auch schlechte Erfahrungen mit Führung. Das ist ja meistens so ein Teufelskreis dann. Dann ist das immer schwierig,
dass man sagt, das will ich nicht noch mal erleben. So, dann muss man das langsam wieder aufbauen. Das habe ich
auch gemerkt, wo ich selber zur Führungskraft ausgebildet wurde. Ich habe militärischen Hintergrund, und dieses
Gefühl wirklich loszulassen, ist ganz eigenartig. Weil man ja in der Regel dann ja auch, sage ich mal, so einen
zeitlichen Aspekt hat. Ein zeitlicher Rahmen, in dem man sich bewegt, was das Abarbeiten von Aufgaben angeht. Und
wenn man das nicht gewohnt ist, zu delegieren oder abzugeben, dann hat man auch immer im Hinterkopf, so wird das
dann jetzt auch wirklich so gemacht, wie ich es machen möchte in dem Zeitansatz.
Jetzt muss ich noch einplanen, wenn es nicht so laufen wird, müssen wir wieder in diese Schleife reingehen der
Kontrolle. Aber meine Erfahrung ist auch wenn man das einmal mit sich selbst geklärt hat, wo kommen diese Gefühle
her und das einordnen kann, ist das manchmal auch gar nicht schlecht, dass man eben gewisse Bedenken hat, weil
einem das auch wiederum dazu zwingt, sich mit dieser Gesamtsituation auseinanderzusetzen. Alternativen haben
gucken, okay, bis wohin kann ich es tolerieren, bis ich einschreiten muss. Und vor allen Dingen verbessert sich das ja
auch mit der Zeit. Das hat man dann in der Situation in der Regel auch nicht präsent im Kopf, dass gewisse Sachen ja
auch Zeit brauchen. Und diese, diese Kontrolle, die wir machen, die wird natürlich am Anfang, gerade wenn es eine
neue Aufgabe, ein neues Projekt ist oder neue Mitarbeiter da sind, ähm, deutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen, bis
das Getriebe geölt ist. Und dann irgendwann macht man sich da gar keine Gedanken mehr. Na, das geht dann in
Fleisch und Blut über. Auch bei den Mitarbeitern. Und dann ist man das, so meine Erfahrung, manchmal wirklich
überrascht, wenn da Mitarbeiter XY auf einmal mit Ergebnissen um die Ecke kommt, wo man sich denkt Boah, wo
kommt das denn jetzt auf einmal her? Also einen ganz anderen Weitblick gehabt, viele andere Faktoren dann noch mit
reinfließen lassen. Aber wenn man die, sage ich mal die ganze Zeit an einer kurzen Leine führt oder das selber macht,
dann wird man da halt auch nie hinkommen.
Ja und das andere Extrem was was Loslassen angeht, Aber was letztlich nicht loslassen ist, ist, wenn man so agile
Systeme einbaut, wo man dann sagt führen wir gar nicht mehr die. Der Product Owner gibt das Produkt rein. Bis dahin
will ich das Ergebnis haben und das Team soll dann mal selber sehen, dass es das hinkriegt und muss das
untereinander klären. Sich im Prinzip selbst delegieren und mit den Rahmenbedingungen, dass man dann
Feedbackschleifen dreht und diese ganzen Sachen. Aber letztendlich, irgendwann geht es doch darum Ist das Produkt
fertig oder nicht? So, und irgendwann kommt die Stunde der Wahrheit, auch wenn es vielleicht Schleifen gibt oder so,
aber die Erfahrung ist auch die, dass oft die Führung darin fehlt. Weil in so einem Team agiles Team da wirken ja auch
die Systemgesetze und wer ist wirklich verantwortlich? Und in einem Team sind nie alle gleich. Und das muss man
alles beachten. So, also deswegen dies das ist eher für mich kein Loslassen von Führung, sondern einfach weg weg.
Das nicht mehr wegdelegiert, weil da ist gar keine Führung. So und in vielen agilen Systemen ist es so, dass das die
jetzt so langsam so eine Rolle rückwärts machen und entweder Führung die Führung in so einem Team wieder
einbauen oder das doch wieder anders aufhängen. Also in der Linie, weil nur durch Rahmenbedingungen das
hinzukriegen funktioniert nicht immer und hat ja auch von dem hängt ja auch von den Mitarbeitern ab.
Nee, also es gibt ja Menschen, die die können ganz gut selbst Aufgaben übernehmen und selbst sich einschätzen,
welche Ressourcen wie lange und fühlen sich verantwortlich. Und es gibt andere Mitarbeiter, die muss man klar sagen,
was zu tun soll. So, das ist ja auch, tickt ja auch jeder Mensch anders. So und das, das hat auch wieder mit Loslassen
zu tun und mit Delegieren. Ich brauche natürlich auch die richtigen Mitarbeiter. Und dann gibt es welche, die die
schmeißen einfach als Führung rein. Mach mal, kümmere dich. So, und bei einigen funktioniert es und bei den
anderen? Die stehen dann da und sagen ja, Puh. Neue Strategie entwickeln. Keine Ahnung, was will der Unternehmer
überhaupt? Also mit Loslassen hat eben auch damit zu tun, an wem will ich was delegieren? Wie klar muss ich da sein.
Wir reden ja immer über unsere Leitplanken. Die müssen einfach da sein, weil die hat jeder. Unternehmer sind es
rechtliche, sind es finanzielle, wie, sagen wir mal, Vision und Systemgesetze sind noch weitere Leitplanken. In dem
Sinne Was kannst du mitnehmen aus dieser Folge? Das erste ist, einmal zu reflektieren, wenn du davon betroffen bist
und merkst, du machst lieber alles selber. Warum ist das so? Immer da zu schauen, welche Ursprünge können das
haben? Dann, wenn du merkst, okay, es liegt vielleicht weniger an mir, sondern eher an den Mitarbeitern und
Führungskräften, die ich hier etabliert habe. Auch da hinterfragen, Warum ist das so zu schauen? Liegt es an der
Struktur, also auf der Sachebene oder ist das eher persönlicher Natur aufgrund von Erfahrungen, die du mit diesen
Menschen gemacht hast? Und dann geht es natürlich und das musst du für dich klären, um zu schauen, Kannst du das
alleine wieder geradebiegen oder brauchst du da externe Hilfe? Ne? Ähm, und unsere Erfahrung ist auch, dass diese
Sachen in der Regel viel zu lange vor sich hergeschoben werden, bevor man dann die Entscheidung trifft, sich der Hilfe
zu holen.
Und wir haben so viele, sage ich mal, Klienten, die aus diversen Unternehmensgrößen kommen, die uns dann am Ende
des Prozesses rückmelden. Man, hätten wir das mal früher gemacht, das hätte viel Leid erspart, viel Wut erspart. Und
vor allen Dingen hätte man das dann auch zu einer Phase machen können, wo es, sage ich mal, die
Unternehmenskultur dann auch sehr früh noch beeinflusst hätte. Und ganz oft steht man dann natürlich vor dem
Problem, dass man erstmal die daraus resultierenden Probleme wieder auflösen muss. Also muss ich dann noch mehr
damit auseinandersetzen und damit es nicht dazu kommt. Ich bin also ehrlich zu dir selbst. Überprüft, dass Stell dir
diese Fragen, wenn du merkst Oh, da ist etwas, womit du nicht klar kommst. Ähm, überleg wirklich ernsthaft darüber
nach, dir jemand von außen zu holen, unabhängig der auf das System guckt und mit dem man dann stimmig
zusammenarbeiten kann, um eben das zu tun. In diesem Sinne unser Kontaktformular ist in den Shownotes hinterlegt.
Ruf gerne an, wir helfen dir da unheimlich gerne weiter. Und ja, vielen Dank fürs Zuhören bis zur nächsten Folge und
tschüss.