6 Ziele von SystemEmpowering Führungskräftecoaching

Herzlich willkommen. Mein Name ist Jan Schulz und mir gegenüber sitzt Dr. Dieter Bischop, der Leiter und Gründer vom Hanseatischen Institut für System empowering. Hi Dieter, hallo Jan, so wie der Titel schon sagt, widmen wir diese Folge dem Thema sechs zentrale Ziele eines Coachings für Führungskräfte. Das ist ja so ein bisschen unser, ja unser Schwerpunkt, den wir machen. Wir coachen Unternehmer, Führungskräfte bilden Leute aus. Und da ist uns im Laufe der Jahre aufgefallen, dass es, sage ich mal, so, sechs Hauptziele gibt, die immer mal wieder auftauchen in unseren Coachings und die wir jetzt gerne mal vorstellen möchten. Es gibt natürlich viele, viele andere, aber das sind so die die sechs Main Player, die wir so, die wir so herausgefunden haben. Und an dieser Stelle muss gesagt sein, dass es sich natürlich nicht nur an die Führungskräfte richtet. Also die Ziele der Führungskräfte, sondern auch an die Inhaber, Unternehmer selber, die natürlich auch bei uns vorbei schauen und es in der Regel, muss man sagen, auch eine Notwendigkeit ist, dass wer auch immer da in charge ist, die Gesamtverantwortung trägt, mit ins Coaching kommt oder ins Einzelcoaching geht, bevor es dann in die Führungskräfte geht. Wenn das dann überhaupt dann noch vonnöten ist, ne. Aber wir erzielen die besten und nachhaltigsten Ergebnisse, wenn der Prozess von oben anfängt, oder? Dieter, was würdest du dazu sagen? Ja, ja, genau. Also wie das Sprichwort schon sagt mit dem Fisch. Und im Kopf ja genauso.
So sieht es aus. Also wir starten immer mit Unternehmern, mit der obersten Führungskraft, mit CEO. Ähm Geschäftsführer Inhaber, weil die letztendlich ja auch Vorbild sein müssen, das vorleben. Ja, und es macht wenig Sinn, wenn der Inhaber oder Unternehmer da oben sagt, meine Führungskräfte müssten mal und die sollen losgehen. Und wenn die dann sagen, ja, äh, das bräuchte eigentlich der Oberchef, dann genau dann sagen wir mal irgendwie falsch rum angefangen. Genau. Ja, richtig. Das Spannende ist ja auch, wenn man in dem Sinne falsch rum anfängt, dass dadurch noch weitere Konflikte entstehen können oder die Konflikte, die herrschen, größer werden. Ja, und letztlich geht es ja auch darum, dass der der Haupt oder die Hauptverantwortlichen immer einen Vorsprung haben, was Wissen angeht, was persönliche Entwicklung angeht, was Skills angeht. Genau. Ja, ja, sehr gut. Dann würde ich sagen, starten wir mal in das erste Ziel. Und zwar ganz oft kommt es vor, dass die Leute eine klarere innere Haltung und Einstellung brauchen. Das sind Sachen wie eine bessere selbst besser selbst zu reflektieren, eine Führungsidentität zu entwickeln, eine Werte und Prinzipien aufzustellen und zu kennen. Das geht so in die Richtung Dieter, Was würdest du aus der Praxis da hinzufügen, dass eines der Hauptthemen, dass man natürlich wissen muss, wer wer ist man selber, Dass man sagen kann Ich bin hier eine starke Führungskraft, ich kann wertschätzend handeln, aber auch konsequent sein. Ich kann richtig gut delegieren, also den Führungskreislauf anwenden.
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Und wichtig ist auch, welche Vision dahinter steckt. Also wieso mache ich das Ganze? Wieso führe ich und wo soll das ganze Unternehmen hingehen? Also was haben die Menschen, die Kunden davon, dass wir hier einen tollen Job machen? Und das gehört ja alles zu den Werten dazu und der inneren Haltung, weil die innere Haltung. Ist ja, zeigt sich ja letztlich immer im Verhalten und Haltung. Die gleiche Ur Ursprung. Und deswegen ist so eine klare innere Haltung und Einstellung und Überzeugung Identität ganz entscheidend. So, ja, und wir haben natürlich immer Fälle, dass dass da Blockaden sind oder dass da. Identitäten sind oder dass da Begrenzungen sind, die dann eher negativ sich auswirken, wenn man nicht die richtige Einstellung hat. Ähm, dann wird es schwierig als Führungskraft, weil dann wird man immer Probleme kriegen. Einerseits, dass man selbst Blockaden dann hat, aber das wird sich auch immer wieder aufs Team, auf die Mitarbeiter, auf die Kunden und überall hinaus. Entscheidend ist auch aus meiner Erfahrung, dass man wirklich innerlich auch das Vertrauen hat, gut führen zu können. Es ist natürlich eine Sache, gewisse Verhaltensweisen sich anzueignen und zu erlernen, was natürlich auch ein Teil ist von Führung. Das macht ja die Führungserfahrung aus. Aber der entscheidende Unterschied ist ja auch wie kommt das bei den Mitarbeitern an? Und das kriegen die Mitarbeiter sehr schnell mit. Ob das gespielt ist, aufgesetzt und sage ich mal kopiert, vielleicht auch in manchen Fällen, oder ob das wirklich authentisch von der Person kommt und das Innere.
Im Endeffekt muss man den Leuten nur genug Zeit miteinander geben und dann werden sie herausfinden, wie die Person ticken. So, und wenn dann über einen bestimmten Zeitraum gewisse Dynamiken auftauchen, wie zum Beispiel mein Chef, der, der sagt zwar immer wir machen das alles und wir mit der Unterstützung, aber im Endeffekt steht er da nicht hinter oder treibt es nicht an, das passiert dann ein, zwei Mal, wo man sich dann natürlich fragt okay, was, wie? Warum ist das schief gelaufen? Das Ergebnis kann aber sein, dass dann sage ich mal, die Mitarbeiter eben nicht mehr damit reden oder sich eine negative Kultur aufbaut, dass man übereinander redet, wenn es nicht sein sollte, dass man nicht mehr die Arbeit so richtig macht, wie man es eigentlich machen wollte und vielleicht nicht mehr so proaktiv ist. Also das lässt sich in der Regel länger miteinander arbeitet nicht auf Dauer verschleiern, dass da vielleicht innerlich auch Baustellen sind, die man angehen sollte. Ja, und das andere, was natürlich mit rein kommt, ist, dass die meisten ja nicht als Führungskraft geboren sind oder auch nicht so ähm, ja, in einen Beruf reingehen, sondern die meisten Führungskräfte haben ja erst ja thematisch gearbeitet, operativ gearbeitet und dann so langsam hochgewachsen. So aus aus, dass irgendwann Nachwuchsführungskraft geworden sind oder auch dann vielleicht einen Jobwechsel hatten oder Führungskraft geworden sind. Das heißt ja noch lange nicht, dass die genau wissen, wie man richtig führt und was die Mitarbeiter brauchen so, sondern die sind vielleicht in ihrem Fachbereich die besten gewesen.
Die wurden ja oft dann zur Führungskraft ernannt. Was aber noch lange nicht heißt, dass das wirklich schlau ist, sondern dass ja, weil das hat ja wieder mit der Identität zu tun und was da auch mit reingehört, das sind natürlich solche Sachen wie wie so innere Antreiber, die positiv oder auch negativ sein können. Innere Haltung hat für uns auch damit zu tun, dass ähm, dass man sich ja auch selber zugesteht, Fehler machen zu dürfen. Umgekehrt wäre so dies Ich muss perfekt sein, das kann ja im normalen Job vielleicht ganz hilfreich sein, aber als Führungskraft, wenn man da perfekt sein muss, dann wird es immer schwierig mit dem Führen, weil keiner kann so gut wie ich selber. Also lasse ich es vielleicht auch gleich zu delegieren. Dann kriegt man Probleme. Burn out, was auch immer. Genau. Und das hat auch alles mit innerer Haltung zu tun. Das heißt, wenn es um diese Themen geht, klare innere Haltung, Einstellung sind wir ganz oft bei prägenden Erlebnissen, die wir auflösen aus früheren Jobs, vielleicht aus dem Elternhaus. Also es kann beliebig tief gehen. Genau. Ja, und solche, solche inneren Überzeugungen über sich selbst oder wie wie es sein sollte, überträgt man dann ja auch gerne auf auf seinen Unterbau. Der hat dann vielleicht auch einen perfektionistischen Anspruch den Mitarbeitern gegenüber, was dann so ein doppeltes Minus im Endeffekt erzeugt, ne? Genau. So, dann gehen wir mal einen Schritt weiter zum Zweiten Ziel.

Und zwar eine motivierende Arbeitsatmosphäre schaffen. Das ist natürlich ein sehr legitimes Ziel, das man als Führungskraft natürlich positive und inspirierende Umgebung schaffen möchte, wo man gewisse Grundwerte lebt, wie zum Beispiel Anerkennung und Wertschätzung. Aber auch das ist mit viel, viel Arbeit manchmal verbunden. Und was man natürlich auch bedenken muss, nur weil es geäußert wird, dass man das machen möchte und haben möchte, ohne eine positive Atmosphäre, wo alle sich respektvoll in die Augen schauen können und miteinander umgehen, heißt das noch lange nicht, dass das in der Umsetzung oder im echten Leben dann auch so so umgesetzt wird. Gerade in Situationen, wo es mal ein bisschen schwieriger wird, wenn es vielleicht ums Überleben geht in der Firma, wenn man nicht performt oder wenn vielleicht jemand genau dann ausfällt, wenn die Person gebraucht wird, dann ist so unsere Erfahrung, dass da natürlich viele Werte dann nicht mehr so gelebt werden, weil sie gar nicht so richtig ins Bewusstsein der der Menschen übergegangen ist. Na ja. Und diese Arbeitsatmosphäre hängt ja viel von der Führung ab und wieder auch von dem Ziel eins Welche innere Haltung, welche Einstellung ist da? Welche Werte werden gelebt? So sagt sie Anerkennung und Wertschätzung, das ist da ganz förderlich. Aber das ist ja auch eine Haltung. Wenn da Führungskräfte sagen na ja, wenn ich die lobe, dann, dann machen die vielleicht gar nichts mehr. Oder man die wird am besten über über Geld denken.
Ja die meisten Inhaber oder Führungskräfte, was aber oft kontraproduktiv ist, weil das die meisten Führungs oder den meisten Mitarbeitern gar nicht wirklich motiviert, sondern viel eher dies die Zugehörigkeit, dass der die Führungskraft vorbei guckt, wenn Feiertag ist und muss da gearbeitet werden, dass er trotzdem mal vorbeikommt. Solche Sachen, das das macht viel mehr aus, als wenn die da jetzt keine Ahnung zum Schluss dann 500 € mehr kriegen. Und entscheidend ist auch, dass wenn, wenn man eine hierarchische Struktur hat, wo es mehrere Führungsebenen gibt, wenn das Ganze oben anfängt und sage ich mal, der Inhaber oder wer auch immer gesamtverantwortlich ist, mit der der höchsten Ebenen der Führungskräfte so umgeht, multipliziert sich das ja auch dann wieder auf die unteren Ebenen. Das heißt, jemand, der zum Beispiel im mittleren Management führt und von seinem Chef gut behandelt wird, da kann man in der Regel davon ausgehen, dass auch die Person, die da drüber steht, von dem Chef, Chef oder wie auch immer der nächsthöhere dann auch so behandelt wird. Also man merkt das ja. Ich kann aus eigener Erfahrung sprechen, dass das sage ich mal, wenn das nicht vorhanden ist, wenn man Führungskräfte hat, die sich da nicht mit auseinandersetzen oder wo das eben nicht gelebt wird. Das erschwert einem auch die eigene Führung, weil man ständig, sage ich mal, so ein Ja, manchmal ist das äußert sich das im Druck im Hinterkopf hat eine Frustration vielleicht man auch mal wütend, wo man nicht weiß, wohin mit der Wut.
Und das blockiert einen dann auch selber und hindert einen dann ja auch, sage ich mal selber bestmöglich zu führen. Man kann natürlich Strategien entwickeln, auch damit umzugehen, aber irgendwann kommt da auch der Punkt, wo das Fass einfach überläuft und man dann wohl wissend, was da gerade passiert, eben nicht sich so verhält, wie man es eigentlich möchte, weil man selber mit Problemen behaftet wird, die man selber erstmal nicht lösen kann. Ja, also das ist da oben ganz, ganz viel an sich zu arbeiten und Vorbild zu sein. Die Werte vorleben, Motivation vorleben. Und das geht wieder von ganz oben, vom Inhaber, vom Unternehmer über die Führungsebene Richtung Teams und Mitarbeiter. Ja, also im Endeffekt kann an dieser Stelle ja auch gesagt werden, dass alle Ziele, die wir haben, miteinander verstrickt sind. Klar. Also das geht ja um Führung. Ganz genau. Richtig. Genau. Ja. Alles klar, Da gehen wir mal zum zum Dritten Ziel. Nachhaltige Kommunikation ist erstmal ein sehr großer Begriff. Das kann ja alles so nix heißen, ne? Und dann kommen ganz oft so Schlagworte wie offene und effektive Kommunikation, das aktives Zuhören. Gelebt wird, dass ordentlich Feedback gegeben wird. Das sind doch alles gute Ziele, die man haben kann. Aber was heißt das denn überhaupt? Und vor allem was braucht es, damit das überhaupt umgesetzt werden kann? Die da? Ja, also als allererstes die beiden Ziele, nämlich Ziel eins und Ziel zwei, dass das gegeben ist, dass die Haltung klar ist, dass man sich als Führungskraft wohlfühlt, dass da Anerkennung, Wertschätzung ist, dass man interessiert an seine Mitarbeiter ist und interessiert an Informationen und Förderung usw und dann kommt das von alleine.

Ja, wenn. Wenn die Sachen gegeben. Natürlich kann man da paar Skills lernen. Wie gibt man richtig Feedback, dass man eine wertschätzende Haltung braucht, dass man nur übers Verhalten spricht, also nicht Identitätsaussagen macht. Dass man dafür sorgt, dass es zwischen denen erstmal eine wertschätzende Haltung gibt, keine Systemgesetzverletzungen. So dann ist ist so eine nachhaltige Kommunikation etwas Normales, weil dann dann braucht man nicht extra Termine dafür. Das kann man ja gerne machen, aber man spricht, wenn es dran ist. Ja und das das ist auch so regelmäßige Sachen, die oft war es so, dass das früher gibt es vielleicht heute auch noch so dass der Chef, der Inhaber dann einfach morgens durch die Hallen ging, durch die Büros ging und einfach da lang geschlendert ist und einfach geguckt hat, sich gezeigt hat. Genau weiß nicht, dass er jetzt mit jedem gesprochen hat oder so, aber der war daran interessiert, gibt er für Ziel zwei motivierende Maßnahmen Atmosphäre. Aber eben auch der wollte von sich aus kommuniziert kommunizieren. Genau. Und dann sein Nachfolger. Der ist immer durch den Hintereingang in seinen Glasbau nach oben gegangen und keiner hat ihn gesehen. Man musste nur sein Auto ist da, also muss er irgendwie an Bord sein. Aber mehr war nicht. Und das, Das Auto ist da.
Da. Da spreche ich auch aus eigener Erfahrung. Kann schon. Eine Wirkung haben, und zwar positiv oder auch negativ. Es gibt auch Mitarbeiter, die kommen zur Arbeit und die freuen sich, wenn sie um die Ecke gehen und den Parkplatz angucken, dass da gewisse Autos eben nicht stehen. Ne, also da stehen ganz genau oder stehen und das ist ja auch schon eine Art der, der der Wirkung, die da dann im System, im System herrscht. Und genau, Ziel vier geht auch in die Richtung Feedback, das wie gesagt, das hängt alles irgendwie miteinander zusammen. Und positive Feedbackkultur ist ein ein ja, ein großes Ziel, was viele haben. Weil Feedback ist natürlich da auch wieder abhängig von der, sag ich mal dem Gesamtzustand des Unternehmens. So, man kann die besten Feedbackstrukturen anwenden. Wenn man Konflikte mit seinen Mitarbeitern hat, die man nicht lösen kann, dann bringt einem das auch nichts, weil das Feedback nicht angenommen werden kann. Auf der anderen Seite, wenn man sage ich mal gut kommuniziert, auch motivierte, motivierte Umgebung schafft und klare Haltung und sowas hat, kann man auch mal sage ich mal Fehltritte machen im Feedback und trotzdem wird das dann angenommen. Also es ist ja so eine Wechselwirkung, weil die dann sehen hey, okay, vielleicht schlechter Tag oder hat auch mal was vergessen oder so, also das macht schon was aus. Aber grundlegend, wie du ja gerade schon angesprochen hast, Dieter, ist die wertschätzende Haltung. Die innere ist auch ein Erfahrungswert, den ich gemacht habe, wenn ich selber keine wertschätzende Haltung hatte, wenn ich jemandem Feedback gegeben habe.
Das sind die Schwingungen, die damit die da aufgefasst werden von dem Gegenüber. Man merkt das, ob das Gesagte wirklich authentisch ist oder nicht. Und das ist so so wichtig wie zum Beispiel, wieso hier Konstrukte wie Empathie und Verständnis, dass man das hervorbringt, Das bedingt dann aber auch wieder, dass man selber mit sich selber auch empathisch sein kann und mit Verständnis sich selber gegenüber zeigen kann. So, bevor man es dann nach außen trägt. Und. Das sind die Sachen, diese unausgesprochenen Signale, die wir so als Menschen aufnehmen. Wir haben unheimlich gutes Feingespür dafür, ob unser Gegenüber wirklich ehrlich mit uns ist oder eben nicht. Auch wenn wir nicht sagen können, warum das jetzt so ist. Manchmal ist das einfach so ein Gefühl, das damit mit einhergeht, ne? Genau. Und positive Feedbackkultur ist ja ein Teil von einer wertschätzende Unternehmenskultur. Genau. Weil das ja so ein so ein Unterpunkt ist. Und um ja mit Feedback gut gegeben werden kann und gut angenommen werden kann, brauchen wir eben diese wertschätzende Haltung, wie du schon sagtest und eben die Ziele eins, zwei und drei, dass sie schon erfüllt sind. Und dann geht es natürlich darum, da auch noch bestimmte Skills zu haben, nämlich der Feedbackgeber. Da arbeiten wir mit den vier WS, dass der eine wertschätzende Haltung hat, dass er dann die Wahrnehmung ausspricht, also ein ganz konkretes Verhalten, also kein konkretes Verhalten.

Dann die Wirkung, nämlich welches Gefühl das bei ihm gemacht hat. Und dann der Wunsch oder die Forderung oder Lernaufgabe für die Zukunft. Genau so aber entscheidend ist die wertschätzende Haltung. Und dann die anderen drei Sachen. Und der Feedbacknehmer braucht auch die wertschätzende Haltung, dass er sagt Feedback ist für mich wie ein Geschenk, ich kann daraus lernen. Und dann hört er erstmal aktiv zu und fragt höchstens nach, wenn er irgendwie Verständnisprobleme hat. Aber geht nicht in die Rechtfertigung. Und solche Sachen braucht er dann ja auch nicht, wenn das als Geschenk rübergebracht wird. Genau. Und deswegen sagen wir mal positive Feedbackkultur heißt ich habe nicht den inneren Zwang, ich muss Feedback geben, weil sonst explodiere ich oder so und ich frage auch Bist du bereit? Für ein Feedback würde ich gerne ein Feedback geben und dass das vom Gefühl her wie ein Geschenk ist. Und ein Feedback muss natürlich sich immer auf die Zukunft beziehen und nicht auf die Vergangenheit. Ja, ja, das Halten ist natürlich in der Vergangenheit, aber der ist was, was sich verändern soll. Geht natürlich auf die Zukunft. Und positive Feedbackkultur haben wir ja nicht nur jetzt so generell, sondern das haben wir auch beim Führungskreis Lauf mit drin. Das heißt, wenn da ein Ziel oder eine Aufgabe definiert ist, delegiert wurde, dann geht es ja ums Kontrollieren. Und das ist ja dieser Feedbackprozess, wo geguckt wird okay, wie weit bist du jetzt, hast das Ziel erreicht, was fehlt noch so diese ganzen Sachen also da, da wird das automatisch für gebraucht.
Ja, genau. Das ist ein Teil vom Führungskreislauf. Nur. Genau. Dann gehen wir mal weiter zum Ziel. Fünf Genügend Zeit für sich selbst. Ich glaube, viele von den Zuhörern haben schon mal das Schlagwort Work Life Balance gehört. Das ist ja so, ich weiß auch vor 15 Jahren, wo ich angefangen habe zu studieren, war das schon. In der Literatur und im Volksmund. Was heißt denn das? Work Life Balance. Die da. Wie wichtig ist das? Und wie kriegen wir das hin? Gibt es das überhaupt? Leute, die sich schon darüber aufregen, dass man überhaupt diese beiden Wörter zusammenfasst, weil sie sagen Ja, alles doof oder so? Ähm, lass uns lieber bei dem ersten Ziel, also also bei Ziel fünf, genügend Zeit für sich selbst bleiben. Alles klar. So, weil es gibt auch Leute, die haben da ein Problem mit mit Work Life Balance. Aber andererseits kann man es ja auch so nutzen. Da geht es darum, dass man auf genügend auf sich selbst achtet. So, und das hat natürlich mit Zeitmanagement zu tun, aber auch mit mit. Wir nennen das Pause, Pause. Also dass man genügend Pausen für sich einplant, damit man nicht in Stress gerät, wo Pause, also genügend Pause machen. Also mal Powernapping zu machen, dass man sich Pausen mit einplant, wo man wirklich für sich ist, wo man nichts macht. Und das ist oft ein Problem von Führungskräften, dass die durchziehen, dass die rund um die uhr arbeiten müssen.
Und dann nehmen sie sich höchstens dann die Auszeit, wenn sie mal Urlaub machen oder irgendein anderes Event haben, was dann aber auch nicht wirklich Pause ist. So und und Pause in dem in dem Sinne heißt ja auch nicht, dass man dann irgendwie mit den anderen Leuten rum schnackt oder am Handy ist oder eine andere Aufgabe erledigt, sondern wirklich mal für sich zu sein und seinen Gedanken keinen großen externen Reiz zuläßt. Genau. Und Pause heißt dann auch nicht, dass man dann in der Mittagspause dann ein Teammeeting macht, die neuesten Infos verteilt, sondern wirklich dafür sorgt, dass man für sich sein kann. Und das hat natürlich wieder mit, mit mit der inneren Haltung zu tun. Welche inneren Antreiber habe ich? Darf ich selbst Pause machen? Es gibt ja andere, die haben die Einstellung Wenn ich Inhaber oder eine gute Führungskraft bin, dann habe ich genügend Zeit, weil dann erst dann eine gute Führungskraft, wenn ich genügend Zeit habe, weil ich genügend wegdelegiert habe. Ja. So, und hier in Deutschland oder so ist es oft eher umgekehrt. Wenn die Führungskraft zu früh fertig ist oder nach Hause geht, zu viel Pausen macht, dann ist er eine schlechte Führungskraft. Genau richtig. Und das ist aber eine Einstellungssache, eine Haltungssache. Also wir können immer nur sagen Ganz entscheidend ist, für sich selbst zu sorgen. Auch als Vorbild für die Mitarbeiter. Und das Zweite ist, wenn man in einer Beziehung lebt, privat.
So, dann führt das ganz oft zu Systemgesetzverletzungen. Wenn die Arbeit wichtiger ist als die Familie. Also wenn die Führungskraft. Da ich rund um die uhr und dann bin ich vielleicht bei meiner Familie am Wochenende oder im Urlaub denkt trotzdem an die Arbeit, muss da immer doch noch mal telefonieren oder kommt abends später nach Hause. Dann wird das immer schlechte Gefühle in der Familie auslösen. Es sei denn, es geht ums Überleben. Genau. Und das haben wir aber fast nie. Genau in Deutschland. Nicht so, also ums Überleben der Familie. Das haben wir hier nicht richtig. Aber das wird ja ganz oft mal missbraucht. Dieses Ja, das hat ja gesagt, die Firma ist gerade oh, wir haben große Investitionen gemacht, wir müssen jetzt ganz viel sonst. So, und dann sage ich immer Ja, aber geht es ums Überleben der Familie? Weil das bezieht sich auch ums Überleben der Familie. Na ja, und ganz viele Situationen werden künstlich hergestellt. Genau. Also deswegen führt das ganz oft zu schlechten Gefühlen, wenn nicht genügend Zeit für sich selbst da ist. Und die Zeit für sich selbst bedeutet aber auch, dass davon dann die Familie was abbekommt. Richtig, Genau so! Und deswegen müsste das eigentlich Life Work Balance heißen und nicht die Familie muss wichtiger sein als Work. Genau was. Was natürlich nicht bedeutet, dass es auch mal, sage ich, mal anstrengende Phasen gibt. Im Unternehmerkontext oder aber sobald solange sag ich mal die Voraussetzungen und das Drumherum passt, wird der Partner, die Partnerin oder die Familie natürlich auch sagen Jo, alles klar.

Ich verstehe, wenn wir jetzt mal zwei drei Wochen hier Gas geben musst. Solange das der Sprint nicht zum Marathon wird in der Intensität. Genau. Weil in den meisten Fällen, wo wir Unternehmensnachfolge begleiten oder auch wenn. Wenn Partnerschaften, also Ehen oder so, Probleme haben mit Unternehmen oder Führungskräften, dann liegt es meistens daran, dass der Job wichtiger ist als die Familie. Und das hält eine Familie normalerweise nicht aus. Und dann gibt es typischerweise da ganz dicke Verletzungen und irgendwann Trennung. Und das ist ja in der Regel wieder auf. Themen, Verletzungen, Prägungen, Traumata, was auch immer zurückzuführen, dass man eben nicht innerlich loslassen kann oder eine Situation erschaffen kann, in der die Familie dann natürlich aufblühen könnte. Genau. Ganz oft haben wir es, dass das schon von den Vorfahren kommt, dass die Eltern oder Großeltern geflohen sind oder im Krieg vielleicht fast ihre Firma verloren haben oder Existenzangst bekommen haben und diese Angst einfach weitergegeben wird. Und selbst wenn, wenn sachlich gesehen die Angst gar nicht mehr da ist, weil wohl Wohlstand da ist, ist diese Angst ja nicht weg. Genau. Und dann ist immer die Angst, ja ich könnte meinen Wohlstand wieder verlieren usw also und das sind dann die Themen, die einfach erstmal aufgelöst werden müssen und das machen wir ja im System Empowering im Coaching um. Und wenn diese Angst weg ist, dann ist auf einmal ein neues Verhalten möglich oder man kann auch dadurch dann auch die verletzten Gefühle in der Familie auflösen.
Wir können ja ganz viele emotionale Sachen auflösen, rückgängig machen. Genau. Ja. Und entscheidend an dieser Stelle, bevor wir zum Zielsex übergehen, ist auch, dass man achtsam ist seinen Signalen gegenüber. Was schickt denn der Körper für Signale? Wovon träumt man nachts? Was sind wiederkehrende Dynamiken im Leben, die negativ sind, die man eigentlich auflösen möchte oder nicht weiß, warum die ständig passieren oder immer wieder passieren? Eine Situation, in dem man sich immer mal wieder findet, wo man sich das fragt. Das sind alles kleine Indizien, die uns geschickt werden, die wir eigentlich sezieren müssten. Und wenn man das ignoriert auf Dauer kommt irgendwann der Tag, wo es dann zu viel wird und irgendwas passiert dann sei es körperlich oder von von außen, wo dann mal ja so ein Ausrufezeichen gesetzt wird. Entweder man kippt irgendwie um, weil man krank ist, kriegt ein Burnout oder die Familie fällt auseinander. Es gibt Probleme in der Partnerschaft und das sind dann alles, was wir immer Signale nennen, die man. Auf die man mal aufmerksam werden sollte. Ja. Ganz genau so! Ziel sechs Das letzte Ziel für diese Folge Einhaltung der Systemgesetze. Bevor wir da rein steigen, Dieter, Für jemand, der die Systemgesetze noch gar nicht kennt, kannst du ganz kurz und knapp mal beschreiben, was die Systemgesetze sind. Und warum sind die so wichtig? Also System gesetzt. Eins hatte ich ja schon angesprochen mit Wenn die Familie nicht an erster Stelle steht.
Genau. Also Systemgesetze sind für uns so die Grundbedürfnisse, die unbedingt erfüllt sein müssen, damit wir uns, damit wir überleben können. Und das Allerwichtigste ist, dass man sich zugehörig fühlt. Zugehörig zur Familie, zur Firma, zu den Ressourcen, die ich brauche, um ein Dach über dem Kopf, Essen, Trinken und andere Menschen, Freundeskreis, das gehört alles dazu. Also die meisten von von der Bedürfnispyramide von Maslow, die gehören alle bei uns zum Systemgesetz eins. Alles was ich brauche, auch für meinen Job. Dass ich genügend Ressourcen habe, dass ich meinen Job gut machen kann. So, und wenn das gegeben ist, dann geht es mir erstmal gut. Im Gegenteil, Wenn ich mich ausgeschlossen fühle, dann geht es mir am schlechtesten. Weil das macht immer Überlebensangst. Todesangst, Existenzangst. Genau. An zweiter Stelle, wenn man sich zugehörig fühlt, ist Anerkennung, Wertschätzung, Respekt. Das haben wir ja für die motivierende Arbeitsatmosphäre zum Beispiel. Oder auch sich gegenüber. Oder auch wenn man Feedback geben will, braucht man das so und an dritter Stelle ist so dieses Gefühl, Ist es gerecht? Es gibt so ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen. Wenn das gegeben ist, dann ist alles gut. Wenn das Thema wird, das ungerecht ist, dann liegt vorher mal eins und zwei vor. Ja, und zum Beispiel angenommen, der, der der Mann ist der Unternehmer, die Frau macht andere Sachen oder kümmert sich um die Kinder, hat aber das Gefühl, der Mann ist gar nicht genügend da oder an erster Stelle für ihn.

Dann ist System eins und zwei verletzt. Und dann wird oft ein Systemgesetz. Drei nämlich Wer ist jetzt wichtiger, wer macht wie viel? Dann wird darüber diskutiert. Aber es nützt nichts, weil dann wird der sagen Ja, ich mache ja ganz viel für die Firma und deswegen haben wir Wohlstand, deswegen können wir ein gutes Leben leben und Urlaub machen. Und dann sagt die Ja, aber was habe ich davon? So, und ich kümmere mich um die Kinder und solche Sachen und dann probieren wir, das irgendwie aufzuwiegen. Aber es Macht löst ja keine Verletzung, wenn vorher Ausschluss da ist und auch fehlende Anerkennung. Richtig, Genau so, und dann Und dann gibt es noch weitere eins. Das vierte ist dann früher vor, später hat Vorrang. Das ist immer dann, wenn jemand später dazukommt und die früheren nicht an nicht genügend anerkennt oder auch bevorzugt wird. Also wenn ein neuer Mitarbeiter gleich am ersten Tag sagt, wie man es besser machen kann oder neuer Chef kommt meistens nicht gut. Oder wenn ein neuer Chef kommt, ein Nachfolger kommt und den den früheren sagt Hey, neue Besen kehren gut, ich mache das jetzt hier erstmal alles besser. Kommt nicht gut. So, also da es gibt einfach so diese Reihenfolge, dass erstmal die früheren sich anerkannt fühlen. Und dann kann so eine Drehung der Ordnung funktionieren. Genau. Und dann gibt es noch ein paar weitere. Aber ich glaube, das. Da machen wir lieber noch mal einen extra Podcast für.
Ja, genau, genau ausführlich erklärt werden. Aber wichtig ist, dass die die Inhaber, die Unternehmer, die Führungskräfte diese Systemgesetze kennen und auch die einhalten, dass dann auch dieses Wissen weitergegeben wird an die, an die Teams, an die Mitarbeiter. Letztendlich geht es darum, dass alle die kennen. Unbewusst sind die sowieso alle in uns drin. Ja, und dass sie aber aktiv angewendet werden und auch. Dass man weiß, wie löst man solche Verletzungen auf? Genau. Und das Simple ist ja im Straßenverkehr, da drängelt sich einer vor, wenn er die gleich die Hand hebt, ist alles wieder gut. Hebt er nicht die Hand, dann kriegt er vielleicht den Vogel gezeigt und schon bin ich in der Eskalation. Richtig. Und deswegen geht es bei uns bei Ziel sechs um Einhaltung der Systemgesetze. Heißt für uns automatisch aber auch, dass die Führungskräfte wissen, wie man Verletzungen auch schnell wieder auflösen kann. Ja, ja, und dafür haben wir ja das Format Powercode. Das haben wir mal entwickelt, Das geben wir denen dann immer mit an die Hand. Dass die selber auch dann ja diese Konflikte erzeugt haben, aufzulösen und vielleicht auch wenn es einfache Sachen sind, auch mit mit Teammitgliedern, dass man die da unterstützen kann. Und dann merken wir aber auch, wenn wenn es Konflikte sind, die zu stark sind, zu emotional oder zu weit eine Geschichte haben, keine Ahnung. Schon über zehn Jahre oder 20 Jahre, dann braucht man einfach externe Unterstützung. Das ist unser Job.
Dann zu gucken, wo war es da noch gut. Und solche Sachen? Genau. Ja, die zehn Systemgesetze werden im Text dieser Podcastfolge sein. Im Beschreibungstext außerdem auch ein Link zu einem Blogartikel, den wir auch zu diesen sechs zentralen Zielen verfasst haben. Also jeder, der da noch mal nachlesen möchte, ist herzlich eingeladen. Genau an dieser Stelle Dieter, würde ich sagen. Das war schon mal ganz gut. Die sechs Ziele. In weiteren Folgen können wir auf andere Dynamiken und weiteren Zielen eingehen und was das überhaupt bedeutet. Wie komme ich überhaupt an das Ziel? Das ist ja auch in der Regel ein Prozess, in dem man ist. Aber heute haben wir uns darum gekümmert, über die oder um die sechs zentralen Ziele, die wir haben. Ziel eins Klare Haltung, innere Haltung und Einstellung erzeugen. Dann Nummer zwei eine motivierte Arbeitsatmosphäre schaffen. Dann kommen viele Leute zu uns, die eine nachhaltige Kommunikation aufbauen möchten in Ihrem Unternehmen, was natürlich in eine oder mit einer positiven Feedbackkultur auch einhergeht. Dann genügend Zeit für sich selbst zu haben, das ist leicht gesagt, aber die Umsetzung ist dann in der Regel doch etwas schwieriger. Und zu guter Letzt Ziel sechs Einhaltung der Systemgesetze. Genau zusammengefasst kann man sagen das Ziel eins bis Ziel fünf meistens zu Ziel sechs führt. Ganz genau richtig. Ja, nur so als Hinweis. Ja genau. Und? Und wenn Ziel sechs eingehalten wird, dann lösen sich auch die eine oder anderen Sachen von selber. Schon weil man das nicht mehr explizit als Ziel festhalten muss oder das dann ein sag ich mal Zustand ist, von dem man weg möchte, sondern das verändert sich, sage ich mal schon fast von selbst, wenn man gewissen Prinzipien einfach treu ist und das dann auch sein kann.

Das muss man auch sagen, dass vieles wo, wo wir Probleme mit haben. Das hat natürlich auch einen Grund. Und in unserer Arbeit sehen wir ja regelmäßig, dass sich ganz viele Sachen von selbst lösen, sobald die Person, die dann vor uns sitzt, anfängt, tatsächlich an sich zu arbeiten und die Energie in die richtige Richtung zu leiten. Genau, ganz genau. Ja, super Dieter, vielen Dank für dein, für deinen Input. Und wenn du noch mehr erfahren möchtest, wie wir arbeiten, wie wir Unternehmer unterstützen, Konflikte zu lösen und stärkere Führungspersönlichkeiten zu werden, um das Unternehmen einfach besser zu führen, eine angenehme Atmosphäre für alle zu schaffen und einfach mehr Power ins Unternehmen zu bringen. Guck dir unseren Blog an, die anderen Podcast folgen und wenn du merkst, du stehst irgendwie vor einer Blockade, die du selber nicht lösen kannst oder hast Probleme mit Mitarbeitern oder Angestellten, die es erstmal nicht zu lösen, ja die man gerade nicht lösen kann. Das Kontaktformular ist auch verlinkt. Bist herzlich auf einen Erstgespräch eingeladen, wo wir mal gucken, was da so los ist und dann den weiteren Weg besprechen können. In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal und Tschüss!