Für viele Unternehmer beginnt hier eine der häufigsten und folgenreichsten Konfliktsituationen im unternehmerischen Alltag.
Drei Rollen – und warum sie sich kaum einer klarmacht
In einem Familien- oder Eigentümerunternehmen existieren mindestens drei Rollen gleichzeitig, die rechtlich und funktional klar getrennt sind:
Der Inhaber bzw. Gesellschafter hält Anteile am Unternehmen. Er entscheidet auf der Ebene der Gesellschafterversammlung über grundlegende Fragen: Satzungsänderungen, Gewinnverwendung, die Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern, Grundlagengeschäfte. Er hat Informations- und Kontrollrechte. Er hat aber kein Recht, das operative Geschäft zu leiten oder einzelnen Mitarbeitern Weisungen zu erteilen – es sei denn, er ist gleichzeitig als Geschäftsführer bestellt.
Der Geschäftsführer (GmbH) oder Vorstand (AG) leitet das Unternehmen eigenverantwortlich und vertritt es nach außen. Er trägt die operative Verantwortung, ist gegenüber der Gesellschaft haftbar und hat – im Rahmen des Gesellschaftsvertrags und der Gesellschafterbeschlüsse – Weisungsfreiheit im Tagesgeschäft. Er ist der Gesellschafterversammlung rechenschaftspflichtig, aber nicht der Weisung einzelner Gesellschafter im operativen Alltag ausgesetzt.
Der geschäftsführende Gesellschafter hält beide Rollen gleichzeitig: Er ist Anteilseigner und zugleich als Geschäftsführer bestellt. Diese Doppelrolle ist in mittelständischen Unternehmen der Normalfall und solange er der einzige Geschäftsführer ist, entsteht daraus kein Problem. Das ändert sich grundlegend, sobald ein zweiter, angestellter Geschäftsführer hinzukommt.
Zwei Konstellationen – zwei verschiedene Probleme
Bevor wir tiefer einsteigen, lohnt es sich, zwei Situationen klar zu unterscheiden. Sie sehen auf den ersten Blick ähnlich aus, haben aber unterschiedliche Ursachen und brauchen unterschiedliche Lösungen.
Konstellation 1: Angestellter GF neben einem reinen Gesellschafter. Der Inhaber hält Anteile, ist aber nicht als Geschäftsführer bestellt. Er hat formal keine operative Befugnis – greift aber trotzdem ins Tagesgeschäft ein. Das klassische „Reinregieren von oben“, das wir weiter unten ausführlich beschreiben.
Konstellation 2: Angestellter GF neben einem geschäftsführenden Gesellschafter. Hier ist der Inhaber gleichzeitig als GF bestellt – und trotzdem entsteht ein Konflikt. Warum? Weil der geschäftsführende Gesellschafter je nach Situation mal in seiner Rolle als Inhaber agiert und mal in seiner Rolle als Geschäftsführer – ohne dass die Beteiligten, oft er selbst eingeschlossen, immer klar erkennen, welche Rolle gerade aktiv ist. Der angestellte GF weiß nicht, ob er es gerade mit seinem gleichrangigen Kollegen zu tun hat oder mit dem Gesellschafter, der formal über ihm steht. Das erzeugt Dauerspannung.
Das Schaubild zeigt den Unterschied: Links die klare Struktur – der Gesellschafter agiert auf Eigentümerebene, der GF führt operativ, Rechenschaft läuft von unten nach oben. Rechts die problematische Konstellation – der geschäftsführende Gesellschafter bewegt sich zwischen beiden Ebenen, mal GF, mal Inhaber. Der angestellte GF weiß nie sicher, in welcher Rolle ihm sein Gegenüber gerade begegnet. Der Blitz im Schaubild zeigt, wo der Konflikt sich regelmäßig entlädt.
Wie sich das in der Praxis auswirkt, macht das zweite Schaubild deutlich:
Wenn der Gesellschafter direkt auf die Mitarbeiterebene durchgreift – an der Geschäftsführung vorbei – entsteht nicht nur ein Führungsproblem. Es entsteht eine Verletzung der Systemgesetze: Der GF wird in seiner Rolle nicht anerkannt, das Team verliert die Orientierung, wessen Wort gilt. Misstrauen und Konflikteskalation sind die logische Folge, keine Ausnahme.
Beide Konstellationen haben gemeinsam, dass sie sich im Alltag einschleichen – selten per bewusster Entscheidung, sondern durch alte Gewohnheiten, ungeklärte Erwartungen und fehlende Rollenvereinbarungen. Der Unterschied liegt darin, wo die Klärung ansetzen muss: bei der formalen Rollenabgrenzung, beim inneren Rollenwechsel oder bei beiden gleichzeitig.
Das häufigste Problem im Detail: der angestellte GF neben dem Gesellschafter
Stell dir folgende Konstellation vor: Du als Inhaber und Mitgesellschafter bist weiterhin als geschäftsführender Gesellschafter aktiv. Zusätzlich habt ihr einen angestellten Geschäftsführer berufen, der einen klar definierten Verantwortungsbereich leiten soll – vielleicht Vertrieb, vielleicht das operative Kerngeschäft, vielleicht die gesamte Leitung im Rahmen einer Übergabe.
Formal ist die Lage eindeutig: Der angestellte GF führt. Er hat Weisungsbefugnis gegenüber dem C-Level seines Bereichs. Er trägt Verantwortung – und braucht dafür Entscheidungsraum.
In der Praxis sieht es oft anders aus. Du als Inhaber kennst das Geschäft seit zwanzig Jahren besser als jeder andere. Du siehst Probleme vor dem GF. Du hast die Beziehung zum Kunden. Du sprichst am Montagmorgen kurz mit dem Vertriebsleiter, weil dir etwas aufgefallen ist. Du schickst dem Entwicklungsleiter eine Nachricht mit einer Idee. Du bittest den Controller um Zahlen, die der GF noch nicht gesehen hat.
Jede dieser Handlungen ist aus deiner Perspektive nachvollziehbar. Jede davon ist aus der Perspektive des GF eine Untergrabung seiner Autorität.
Was das mit dem GF macht – und mit dem Unternehmen
Wenn ein Inhaber operativ an der Führung vorbei agiert, entsteht eine strukturelle Spannung, die selten offen ausgesprochen wird, aber das gesamte Unternehmen durchzieht.
Der angestellte GF bekommt Signale, dass seine Entscheidungen nicht das letzte Wort sind. Das C-Level lernt schnell: Wenn der GF „Nein“ sagt, kann man zum Inhaber gehen. Mitarbeiter wissen nicht, wessen Weisung gilt. Der GF kann keine Verantwortung übernehmen, weil ihm die Steuerungsmöglichkeit fehlt – und zieht sich innerlich zurück oder verlässt das Unternehmen.
Gleichzeitig fühlt der GF sich nicht anerkannt. Nicht als Fachmann, nicht als Führungspersönlichkeit, nicht in seiner Rolle. Diese fehlende Anerkennung – eines der vier Systemgesetze im System Empowering – ist ein Hauptproblem. Sie ist oft die Ursache, warum gut qualifizierte Geschäftsführer in Familienunternehmen scheitern: nicht an fachlicher Inkompetenz, sondern weil die Bedingungen, unter denen sie führen könnten, nie wirklich geschaffen wurden.
Das Drei-Kreise-Modell: Warum Nachfolge dieses Problem vergrößert
In der Nachfolgeforschung ist das Drei-Kreise-Modell nach Tagiuri und Davis ein verbreitetes Analyserahmen. Es unterscheidet drei überlappende Systemkreise: Eigentümer, Familie und Unternehmen. Jeder Mensch im Familien- oder Eigentümerunternehmen steht in einem oder mehreren dieser Kreise mit jeweils eigenen Interessen, Loyalitäten und Erwartungen.
Das Rollenproblem zwischen Inhaber und Geschäftsführer wird in der Nachfolge besonders virulent, weil sich die Kreise neu sortieren. Der übergebende Inhaber wechselt – oder soll wechseln – vom Zentrum (Eigentümer + Unternehmen + oft Familie) in eine reine Eigentümerrolle. Der Nachfolger, ob intern oder extern, tritt als neuer Akteur in den Unternehmenskreis ein. Gelingt die Rollentrennung nicht, bleibt der Übergebende faktisch im operativen Geschehen, auch wenn er formal nicht mehr Geschäftsführer ist. Die Übergabe ist auf dem Papier vollzogen, aber in der Wirklichkeit des Unternehmens nicht.
Was es braucht, damit es funktioniert
Die Lösung ist keine Frage von Organigrammen oder Gesellschaftervereinbarungen allein, obwohl beides wichtig ist. Es geht um die innere Bereitschaft, eine Rolle wirklich einzunehmen und darum, die andere wirklich loszulassen.
Klare Spielregeln vereinbaren. Wer entscheidet was und auf welchem Weg? Der Gesellschaftervertrag und ein Geschäftsführervertrag mit klarer Ressortverteilung schaffen formale Klarheit. Aber sie funktionieren nur, wenn beide Seiten sie auch im Alltag einhalten. Dafür ist die Ausarbeitung eines klaren ZAVKK´s (Ziele, Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen, Konsequenzen) nötig.
Den GF wirklich einsetzen. Ein Geschäftsführer, den man beruft, aber nicht führen lässt, ist ein struktureller Widerspruch. Wer die Verantwortung übergeben will, muss auch den Raum dafür geben – inklusive der Freiheit, Fehler zu machen und daraus zu lernen.
Die eigene Rolle klären. Als Inhaber ohne operative Funktion hast du eine wichtige Rolle: Strategie, Werte, Kapital, Netzwerk. Diese Rolle ist nicht kleiner – sie ist anders. Und sie erfordert, dass du lernst, Einfluss anders auszuüben: über Gespräche, Gesellschafterbeschlüsse und Ziele, jedoch nicht über direkte Weisungen ins Tagesgeschäft. Die eigene Rolle kannst du im Unternehmer Coaching klären.
Das Gespräch suchen, bevor der Konflikt eskaliert. Viele der beschriebenen Situationen entstehen nicht aus böser Absicht, sondern aus alten Gewohnheiten, unklaren Erwartungen und nie ausgesprochenen Spannungen. Ein strukturiertes Gespräch – mit Unterstützung, wenn nötig – kann klären, was beiden Seiten wichtig ist, bevor daraus ein handfester Führungskonflikt wird.
Was das mit dir zu tun hat
Wenn du als Inhaber in einem Unternehmen bist, das gerade wächst, einen GF hinzubekommt oder sich in einer Übergabe befindet: Die Frage nach den Rollen ist keine abstrakte Rechtsfrage. Sie ist eine der praktischsten Fragen, die du dir stellen kannst.
Nicht: Was darf ich formal?
Sondern: Welche Rolle will ich wirklich ausfüllen — und was brauche ich, um das gut zu tun?
Wenn du merkst, dass die Rollenverteilung in deinem Unternehmen unklar ist, dass Spannungen zwischen dir und deinem Geschäftsführer schwelen, oder dass du dich in einer Nachfolge zwischen zwei Stühlen befindest — dann lohnt es sich, das in einem ruhigen, strukturierten Rahmen zu durchdenken.
Ein Erstgespräch mit uns kostet dich eine Stunde. Und es kann der Anfang einer Klärung sein, die dein Unternehmen auf ein stabiles Fundament stellt.
Häufige Fragen zu Inhaberrollen und Geschäftsführung
Darf ein Gesellschafter dem Geschäftsführer Weisungen erteilen?
Als einzelner Gesellschafter hast du im Tagesgeschäft kein Weisungsrecht gegenüber dem Geschäftsführer oder dem C-Level oder Mitarbeitern. Weisungen gegenüber dem GF können nur kollektiv über einen Gesellschafterbeschluss erteilt werden und auch das nur in dem Rahmen, den der Gesellschaftsvertrag vorsieht. Wer operativ eingreifen will, braucht dafür eine Geschäftsführerbestellung.
Was passiert, wenn ein Inhaber trotzdem operativ eingreift?
Formal riskiert der GF Haftungsfragen, wenn er Weisungen ausführt, die nicht seiner Befugnis entsprechen. Praktisch entsteht ein Führungsvakuum: Mitarbeiter wissen nicht, wessen Wort gilt. Der GF verliert Autorität, das Unternehmen verliert Entscheidungsgeschwindigkeit. In der Nachfolge kann das den gesamten Übergabeprozess zum Scheitern bringen.
Was ist der Unterschied zwischen einem geschäftsführenden Gesellschafter und einem angestellten Geschäftsführer?
Der geschäftsführende Gesellschafter ist Anteilseigner und zugleich als GF bestellt – er trägt also beide Rollen. Der angestellte Geschäftsführer ist nur operativ tätig, ohne Kapitalbeteiligung. Beide haften gegenüber der Gesellschaft, aber der angestellte GF hat keine Stimmrechte auf Gesellschafterebene.
Warum scheitern angestellte Geschäftsführer in Familienunternehmen so häufig?
Nicht wegen fachlicher Schwäche, sondern wegen struktureller Rollenunklarheit. Wenn der Inhaber weiterhin operativ agiert, hat der GF keine echte Handlungsmacht – egal wie kompetent er ist. Ohne klare Rollentrennung und gegenseitige Anerkennung kann auch der beste GF seine Aufgabe nicht erfüllen.
Wie lässt sich das Drei-Kreise-Modell in der Praxis nutzen?
Es hilft, die eigene Position ehrlich zu verorten: In welchem Kreis agiere ich gerade: als Eigentümer, als Teil des Unternehmens oder als Familienmitglied? Spannungen entstehen oft, weil jemand in einem Kreis handelt, ohne sich dessen bewusst zu sein. Das Modell macht diese Vermischungen sichtbar und schafft die Grundlage für klärende Gespräche.
Ab wann brauche ich externe Unterstützung?
Wenn du merkst, dass Rollenklärungsgespräche im eigenen Kreis nicht mehr weiterkommen, wenn der GF innerlich auf Abstand gegangen ist, oder wenn eine Nachfolge stockt, obwohl formal alles geregelt scheint – dann ist der richtige Zeitpunkt für eine strukturierte Außenperspektive. Warte nicht, bis der Konflikt offen eskaliert.