Von Widerstand zu Mitgestaltung – Mitarbeiter in Veränderungen erfolgreich einbeziehen

Herzlich willkommen. Mein Name ist Jan Schulz und ich sitze hier zusammen mit Dr. Dieter Bischop. Moin Dieter! Moin Jan! In dieser Podcastfolge geht es um das Thema von Widerstand zu Mitgestaltung. Mitarbeiter in Veränderungen erfolgreich einbeziehen. Dieter, welche Erfahrungen hast du gemacht mit Mitarbeiterbeteiligungen? Und welche? Welchen? Welche Aussicht hat es auf Erfolg von Veränderungsprozessen? Also entscheidend. Also ganz, ganz wichtig, dass Mitarbeiter mitgenommen werden. Und das typische Vorgehen ist ja, dass wenn eine Veränderung ansteht, egal ob es Strategie ist, neue Defusion, neue Prozesse, neue Struktur, Wachstum. Das dann normalerweise erstmal die Ziele geklärt werden, dass man so die die Nachteile der Gegenwart sich anguckt. Und daraus eine Motivation, nämlich so eine Weg von Motivation. Ja, hat. Und dann in die Zukunft guckt, wo man gerne hin möchte und dann da die ganzen Vorteile sieht. So, und das ist dann so wie so ein, so ein auf so ein Zeitstrahl Nachteile in der Gegenwart, in der Zukunft. Wenn man dieses Ziel, diese Umstrukturierung, diese Veränderung Change geschafft haben, dann haben wir die und die Vorteile. So, und da meinen viele Führungskräfte und Unternehmer, das würde ausreichen, um Mitarbeiter mitzunehmen. Aber die Erfahrung ist die, dass Mitarbeiter anders noch mitgenommen werden müssen. Weil wenn Mitarbeiter nicht mitgenommen werden, dann werden die normalerweise dagegen sein gegen Veränderungen, prinzipiell oder prinzipiell. Weil die sehen, die meisten haben so ein Gefühl davon, dass das auch negative Auswirkungen hat. Die Veränderung, ja, dass da Befürchtungen sind, Ängste sind, dass bestimmte Sachen nicht mehr so gut funktionieren, dass sie überfordert sind, dass die Prozesse nicht mehr funktionieren, dass du die Arbeit nicht mehr so gut machen können, dass gewisse Gewohnheiten vielleicht nicht mehr aufrechterhalten bleiben.
So das Gewohnte, was man das Umfeld, was man kennt, die Abläufe, die man kennt, ja, die Sicherheit, die Leute, die Zugehörigkeit zu den so, das gehört ja alles dazu. Und gerade wenn es im Unternehmen um Veränderungen geht. Ähm, die normalerweise auch dagegen sind, weil das alte normalerweise nur als schlecht angesehen wird. Hm, also das frühere und sie haben das ja alles mit aufgebaut und entwickelt und die werden automatisch sagen also das ist aber nicht alles schlecht dran. Und das sind so die zwei Gründe, weswegen die die meisten Mitarbeiter gegen eine Veränderung sind. Ja. Und wenn die dagegen sind. Dann wird es schwierig. Dann können die die Finger ausbeißen oder was auch immer. Also, oder auch die, die Chefs, die können dann machen, was sie wollen. Dann ist auf einmal Kampf, dann ist Verweigerung. Und letztendlich kann man sagen, wenn. Von der Führung her, von den Beratern her, vom Coach her nicht darauf geachtet wird, Wie nehme ich die Mitarbeiter mit? Also wenn ich nicht die Vorteile in der Gegenwart berücksichtige, wenn ich nicht deren Ängste und Befürchtungen berücksichtige, dann schließen wir die aus, dann werden die ausgeschlossen. Fühlen Sie sich auch nicht respektiert, gewertschätzt? Und das macht Angst. Das nennen wir auch Systemsverletzung. Das heißt, wenn unsere Grundbedürfnisse, die wir für Sicherheit brauchen, zum Überleben brauchen, dadurch verletzt werden.
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Dann werden wir uns automatisch schützen wollen und dagegen sein. Und das ist der Hauptgrund. Ich habe schon viele Changes mitgemacht. Ob es neue EDV war oder strukturierte Umstrukturierung oder Wachstum vom Unternehmen. Es reicht nicht aus, den die Ziele klar zu machen und denen zu sagen, welche Nachteile die Gegenwart hat und welche Vorteile die Zukunft hat, reicht nicht aus. Das ist ja im Endeffekt die Darstellung einer klassischen Pro und Contra Liste. Ja, genau darauf wird sich ja ganz oft bezogen. Ich habe das früher selber gemacht und wenn ich ganz ehrlich bin, war ich schon immer von den Vorteilen der Zukunft geblendet. Also wenn man natürlich was erreichen möchte und das Ziel schmackhaft ist in dem Sinne, dann habe ich den Fokus auf die pro Seite gemacht und die Contra Seite so ein bisschen halbherzig gemacht in gewissen Sachen. Bei anderen Sachen nicht, wo ich wusste, okay, das macht Sinn, sich da ganz tief mit auseinanderzusetzen und das ordentlich zu machen. Aber eines der ersten Sachen, die ich ja auch bei uns in der Ausbildung gelernt habe, ist, dass das eine Preisfrage darstellt und ob man dann bereit ist, den Preis zu zahlen. Und was meinen wir mit mit Preis? Weil wenn wir eine klassische Pro und Contra Liste haben. Bezahlen wir ja für die Vorteile in Form von Nachteilen. In dem Sinne. Also wenn wir die Vorteile haben wollen, bezahlen wir den Preis, dass wir die Nachteile auch mitnehmen. Und die Nachteile bezieht sich ja auch auf den Zielzustand.
Also genau richtig, weil ich gerade noch gesagt hatte, natürlich hat die Gegenwart Nachteile, weswegen wir ja weg wollen. Das ist ja eine Motivation weg von der Gegenwart, weil da sind Nachteile hin zu den Vorteilen in der Zukunft. Und dann haben wir natürlich da auch Nachteile in der Zukunft. Das sind ja die Befürchtungen, die Ängste usw die Mitstreiter da haben. Na klar, ja und das ist ja und und hinzu kommen ja auch die Nachteile auf der Sachebene, wo man dann sagt, okay, das überwiegt jetzt nicht, das ist ganz klar mehr Gewicht auf der pro Seite, wenn man einfach bei dieser einfachen Zweiteilung bleibt. Aber ich habe mir das dann irgendwann so vorgestellt Wenn man so einen Zeitstrahl hat und nicht eine Pro und Contra Liste habe, laufe ich in Richtung Vorteile. Habe aber so ein Riesensack auf dem auf dem Rücken, den ich mit mir mitschleifen muss, wo die ganzen Nachteile drin sind. Einmal die sachlichen Nachteile, aber dann auch diese ganzen weichen Faktoren. Nenne ich das mal Ängste, Befürchtungen, Konflikte usw und so fort. Und was wir machen, wir haben ja den sogenannten Systemcheck, den wir da mit reinbringen, als sage ich mal. Grundlage für eine Veränderung oder für die Grundlage des Changeprozesses und. Da haben wir zum Beispiel die die vier Schlüsselfragen für den Changeprozess, die wir haben und die hast du ja im Endeffekt ja so erzeugt. Und das war auch eine der Sachen, die mir tatsächlich sofort, sag ich mal, aufgefallen ist, dass du uns damals gesagt hast, wenn man eine Veränderung haben möchte, muss man erstmal die Gegenwart wertschätzen.
Na, weil, das kannte ich ja auch vor mir selbst, dass man die Vorteile der Gegenwart gar nicht mehr präsent hat, wenn man die vermeintlichen Vorteile der Zukunft sich ausmalt. Weil das sind ja diese ganzen Vorteile guten Sachen, die man jetzt gerade genießt, die man dann aber so ein bisschen abdeckt, weil man ja, sage ich mal, das Negative, von dem man weg möchte oder das Positive, wo man hin möchte. So ein bisschen eine andere Wertigkeit dann gibt. Und an viele Vorteile gewöhnt man sich ja auch schnell. Mensch ist ja auch ein Gewohnheitstier. Und deswegen ist ja auch die erste Frage, die wir stellen, wenn es um Veränderungen geht Welche Vorteile gibt es überhaupt in der Gegenwart? Na? Ja und im Endeffekt ist es die Nachteile der gesehen werden. Ja, genau. Und ich finde das immer so spannend, wenn wir mit Kunden arbeiten. Manchmal muss man die richtig zwingen, sich damit auseinanderzusetzen. Gerade am Anfang, wenn wir ihn noch nicht oder meine Erfahrungen noch nicht lange gearbeitet hat, dann wird das manchmal so Jaja, es gibt ein paar Vorteile, aber wir wollen Ich will ja zum Ziel. Und wenn, wenn es dann Klick macht, das sag ich mal diese vier Fragen ja alle gleichberechtigt sind, das gleiche Gewicht tragen. Gibt es in der Regel immer so ein Moment, wo man dann merkt, okay, da fängt es an zu rattern im Kopf.
Na ja, es braucht ab und zu ein bisschen Zeit. Ja, die Motivation dahinter das zu stellen, ist ja einerseits, dass man die Gegenwart nicht mehr ablehnt. Und wenn es um Mitarbeiter geht, ist ja gerade diese Frage entscheidend, damit die sich abgeholt fühlen. Genau das Frühere. Weil die Gegenwart ist ja in dem Sinne früher als die Zukunft, die dann später zeitlicher ist, als frühere genügend anerkannt wird. So, das klassische Beispiel ist ja neue EDV. Dann wird gesagt, die alte ist einfach selbst gestrickt und funktioniert nicht mehr so gut. Und das Neue ist alles. Keine Ahnung von der Stange und alles super modern automatisiert. Dass das nicht so ist. Aber so wird es dann oft verkauft. Und wenn dann der Chef, die Berater, nicht die EDV, dann wertschätzen und sagen Hey, ihr habt’s aufgebaut, da werden auch gute Sachen dran sein, wenn die Frage nicht kommt, wenn die sich automatisch schlecht fühlen und gegen das Neue. Ganz genau. Und das ist dann einfach eine ganz wertschätzende Frage. Positiv bezogen auf die. Die Gegenwart. Und die zweite Frage ist natürlich so Was müssen wir tun, damit diese Vorteile erhalten bleiben? Genau richtig in der Veränderung, im Zielzustand. Und ganz oft kann man das irgendwie mit einbauen. Es gibt natürlich Ziele oder Veränderungen, die sind einfach von oben vorgegeben. Da kann man nichts dran dran rütteln, wenn das dann mal gesetzlich ist oder was auch immer. Und trotzdem stellen wir diese Fragen.

Wenn man sogar die Möglichkeit hat, an den Zielzustand sogar ein bisschen zu verändern, dann bringt man natürlich die Vorteile damit hinein. Ganz genau, Ja. Weil sonst sagen wir auch jeder, jedes Fort, jeder Vorteil, den wir verlieren, ist ein Nachteil. Aber gleichzeitig fühlen sich die Mitarbeiter bezogen auf die Gegenwart zugehörig, gewertschätzt. Deren Kompetenz und Wissen wird genutzt, also können sie mit reinbringen. Also das ist schon mal der erste Schritt die mitzunehmen. Und gerade was du sagst der Unterschied zwischen gesetzlichen Vorgaben oder eine Sache, die man umsetzen muss, die von außen kommen, damit man weiterhin sag ich mal sein seine Arbeit machen kann im Vergleich zu die Veränderung, die das Unternehmen selber in Gang setzt. Also selbst wenn wenn sage ich mal, sagen wir mal 2018 mit der DSGVO, dann ja viele Unternehmen vieles umstellen müssen, was den Umgang mit Daten und so was angeht. Das hat ja alle betroffen und die Konsequenzen waren ja klar, wenn man es nicht macht. So und das ist natürlich, gibt es dann Nachteile, aber trotzdem ist ja der Prozess, dass man diese diese Veränderungen, die dann sag ich mal erzwungen wurde, in dem Sinne trotzdem so mit seinen Mitarbeitern angeht. Kommt ja auch das Gefühl der Zugehörigkeit, weil jeder gleich betroffen ist von diesem Zustand, von der Unternehmensführung bis hin zum. Nein, kleinere Mitarbeiter, sage ich mal, und das sind ja, das ist ja auch was verbindet. Okay, es gibt hier Nachteile, aber wir gehen da gemeinsam durch.
Na ja. Und dann ist ja auch ganz wichtig, sage ich mal, der der offene Umgang mit den Nachteilen der Veränderung. Also diese transparente Kommunikation über potenzielle Nachteile und Risiken. Und das behandeln wir ja im Endeffekt mit der dritten von vier Fragen. Also da fragen wir ja nach den möglichen negativen Konsequenzen, die auftreten können auf dem Weg zur Zielerreichung und im Zielzustand, wenn ich mein Ziel erreicht habe. Ja, das wird ja ganz oft in Unternehmen gemacht. Risikoanalyse haben wir auch schon begleitet, zum Beispiel, dass die das nach Basel zwei gemacht haben, dass es da so eine Matrix gibt. Welche Punkte, wonach werden Unternehmen bewertet, was sind typische Risiken Und dann werden die auch bewertet. Wie häufig können die eintreten und auch welchen Schaden können die machen? Dann kann man danach bewerten. Ja okay, wenn das eher wenig ist, aber auch nicht viel Schaden macht, dann sagt man okay, können wir, können wir vernachlässigen. Und die, die großen Schaden machen oder vielleicht auch häufig auftreten, die muss man natürlich unbedingt im Blick behalten. Ja klar. Und genau was und was da typischerweise ja nicht gemacht wird, ist die Frage Was kann man tun, dass die gar nicht eintreten? Richtig so! Und das Spannende war bei dem, was wir da begleitet haben, dass größere Unternehmen auch IT Veränderungen. Dass sie die Basel zwei Matrix erweitert haben. Da ging es um Mitarbeiter, ging es um Sachthemen, Verhalten und solche Sachen. Aber das Thema Führung und Systemgesetze kam nicht vor.
So, und was passiert, wenn die Führung nicht klar ist? Wenn die, Die, die. Wenn der Ausschluss ist. Und diese ganzen Themen. Und dann haben wir die mal gesammelt und haben einfach gesagt Nö, dann erweitern wir Basel zwei um die Spalte Führung. Ja, so und von den 70 Punkten, die wir als Risiken aufgedeckt hatten, waren ungefähr 60 in der Spalte Führung, weil wir konnten die nicht woanders einsortieren. Bei Basel zwei nach der alten Matrix gab es aber nicht Führung. Ja, und so sind wir dann zum Auftraggeber gegangen. Aber das ist ja auch, um das einmal noch mal festzuhalten, die Die vierte Frage ist ja im Endeffekt was kann ich tun, lernen oder verändern, damit ihm diese negativen Konsequenzen, Nachteile, Risiken nicht eintreten? Ja und was wir dann ja auch mit unseren Kunden machen, ist, dass wir ja in der Regel so ein bisschen vorgeben, wie viele Antworten sie uns liefern müssen. In der Regel sagen wir oder auch im eins zu eins Coaching. So, für die ersten drei Fragen reichen erstmal drei Sachen aus. Da manche Leute auch schon viel mit zu tun im Unternehmenskontext kann sich das natürlich eine andere Größenordnung einnehmen. Und das Spannende ist dann ja, wenn wir fragen Alles klar, wir gucken uns diese ganzen Risiken an und zu jedem Risiko, zu jedem Nachteil, zu jeder negativen Auswirkungen. Sagen wir okay, jetzt sagen wir mal mindestens drei Sachen, die man tun, lernen oder verändern kann, damit das nicht eintritt. Weil damit zwingt man die Leute wirklich, sage ich mal, den kleinen Motor im Gehirn anzuschalten und wirklich darüber nachzudenken.

Okay, ist das jetzt eine Sache, die ich so ein bisschen wegrationalisiere? Dann findest du vielleicht ein oder zwei Antworten. Aber bei drei wird es dann schon zu einer Herausforderung bei vielen. Und das ist ja im Endeffekt so der. Der Schlüsselmoment, wenn man das sauber abarbeiten kann. Und dann fragt man natürlich im Nachgang noch okay, wenn ich etwas tun kann oder lernen kann, prüfen wir das natürlich auch, ob man das wirklich kann, ob die Ressourcen da sind, ob das eine utopische Antwort ist oder ob das auch realisierbar ist, ne. Ähm, weil wenn ich sage okay, wenn ich. Wenn ein Risiko ist, dass ich gewisse Mitarbeiter entlassen kann, dann dass ich einfach keine Mitarbeiter. Ja, ist natürlich jetzt nicht die die nachhaltigste Antwort. Und das ist gerade wenn man die Systemgesetze mit einbezieht, in diese Veränderungsprozesse unterstützen die natürlich auch unheimlich dabei, Konflikte zu minimieren, weil das ist auch meine Erfahrung schon gewesen, wenn man, sage ich mal, diese vier Fragen durchgeht. Kann man auch gewisses Konfliktpotenzial oder aktuelle oder vergangene Konflikte wieder so ein bisschen aufkratzen, weil Veränderung bringt ja auch sowas mit sich, dass man so ein bisschen in die Vergangenheit guckt Wie lief das bislang? Oder Leute sagen ja, aber in der Vergangenheit haben wir es schon so gemacht. Habt ihr gesehen, dass das vor die Wand gefahren wurde oder beim letzten habt ihr uns auch nicht mitgenommen.
Da sind wir wieder bei dem Thema Führung. Ja, na, das ist. Diese Wechselwirkung ist so spannend, dass auch, sage ich mal, die Arbeit an diesem Changeprozess aufdecken kann, dass gewisse Konflikte oder sag ich mal gewisse Ausprägungen bei der Führung erstmal unter Betracht genommen werden muss müssen, bevor man sich überhaupt darüber unterhält, ein Change durchzuführen. Genau. Und da haben wir so verschiedenste Beispiele. Zum Beispiel wenn eine neue Struktur eingeführt wird und wächst und dann sagt man okay, wir bauen eine neue Führungsstruktur ein, also eine neue Hierarchieebene. So, das verändert natürlich alles. So, und die, die vielleicht jetzt hoch wachsen, die haben dann zum Beispiel mit dem Thema zu tun, dass sie dann nicht mehr zu der unteren Führungsebene dazugehören. Mhm. Mhm. Also das kann wieder Ausschluss machen. Das muss man wieder auf den Tisch bringen, dass man sagt, Vorteile wahren. Wir waren alle zusammen, alle gleich. Nee. Und was? Wie kann man es erhalten? Oder welche Nachteile hat? Ja, okay, ich bin jetzt eine Ebene höher. Ich gehöre nicht mehr da unten dazu. Ich habe andere Aufgaben, andere Verantwortung. Ähm, einige sehen das als Vorteil. Aber es kann eben auch sein, dass sie sagen Okay, das macht aber Angst oder ich fühle mich nicht ausgeschlossen fühlen. So und dann da wieder Lösungen für zu finden. Aber auch wie fühlen sich die, die dann unter der neuen Ebene sind? Welche negativen Auswirkungen kann das für die haben, dass sie sagen okay, ich bin nicht mehr, ich habe keinen direkten Kontakt mehr zum Unternehmer oder die ganz oben sind für mich da ausgeschlossen.
So, weiß gar nicht, wie der neue Chef ist. Also das wären ja alles Befürchtungen. Dann muss man da gucken, wie kann man das auffangen. Und da ist wichtig, dass das immer von oben nach unten durch geht, die Fragen gestellt werden, das, was man einfach sagt Ja, okay, stell du mal irgendwo mittendrin die Frage und das muss von oben nach unten durchgehen. Wenn es Betriebsrat gibt, dann sollte man den natürlich unbedingt mit einbinden, auch mit diesen Fragen. Weil oft haben wir schon erlebt, dass der Betriebsrat eher so der Anführungsstrichen Bedenkenträger ist, weil die eben die Frage drei und vier stellen oder Frage drei, besser gesagt sagen Jetzt kommen die da mit einer tollen Idee. Und wir müssen denen immer sagen Ja, aber das bedacht, das geht aber gar nicht deswegen. Also letztendlich, wenn die Frage nicht gestellt wird drei und vier. So, dann werden sich immer irgendwelche Leute melden, ob es der der Partner ist von dem Geschäftsführer Paar, ob es Betriebsrat ist oder ob es irgendeine Führungskraft oder Mitarbeiter ist. Irgendeiner wird sich hinstellen und sagen Oh, da habe ich aber Bauchweh. Genau, der ist dann so das Sprachrohr für den Rest. Und der kriegt natürlich immer so wie die Überbringer der schlechten Nachricht die Rübe ab. Der ist dann der Bedenkenträger. Immer gegen Neues und so. Und deswegen probieren wir immer, den Twist reinzukriegen und sagen Nee, stellt aktiv die Fragen, geht auf die Mitarbeiter zu, geht auf die Führungsebene zu, von oben nach unten wirklich gestuft und dass jede Ebene die nächst untere befragt.

Diese vier Fragen und ganz viel Wissen sammelt. So und dann? Dadurch kann man die Leute mitnehmen. Ja, und das Verrückte ist, es gibt Sachen, wo man, wenn man da von der Führungsebene drüber drauf guckt, gar keine Lösung sieht. Ich habe das mal erlebt in Unternehmen, die haben. Die haben eine Nachtschicht eingeführt. Die brauchen sie, weil so viel zu tun haben. Die kam nicht mehr damit klar mit mit zwei Schichten und freiwillige Nachtschicht. Und dann hat der Logistikleiter schon gedacht Boah, wie soll ich das denn durchsetzen? Da ist so ein Mitarbeiter, der, der arbeitet. Ich weiß gar nicht. Immer tagsüber oder auch tagsüber. War ja nur Tags und und. Aber seine Frau arbeitet im gleichen Unternehmen immer nachts. So oder irgendwie irgendwas komme ich da nicht durcheinander. Aber egal. Wenigstens hat der der so die Befürchtung. Funktioniert nicht. Ja, so haben wir von oben nach unten Geschäftsführung, Betriebsrat, dann Logistikleiter und dann ist der zu sein, der hatte wieder Abteilungsleiter drunter. Dann hatten die Vorarbeiter so immer weiter runter. Und ganz zum Schluss haben sie die Mitarbeiter befragt. Die vier Fragen, weil es klar war Das muss es geben. So, und die Lösung war und er konnte sich keine Führung vorstellen, dass weil das zum Chemie gehörte, da gibt es ein paar Tage. Das heißt, wenn man ab 55 so war, dass wenigsten da zu der Zeit, dass man ab 55 keine Nachtschicht mehr machen muss und eben auch mehr Urlaubstage kriegt usw.
Und dann sagte der eine, der schon über 55 war Ich habe immer Nachtschicht gemacht. Ich will das so gerne weitermachen. Und dann sagte er der andere ist ja super, dann machst du mal eine Nachtschicht. Immer. Du bist glücklich und ich kann immer weiter meine Tagschicht machen. Ja und damit hatten die die Lösung. Das hätte ja kein Chef sagen können. Das müsst ihr so machen. Ja, wie soll man auch darauf kommen? Kann man nicht drauf kommen. Und darum geht es mir oder uns zu sagen die Mitarbeiter. Haben ganz oft Lösungen, die man sich als Führungskraft, als Unternehmer gar nicht vorstellen kann. Ja, das ist so zu nutzen und mit diesem Gefühl ranzugehen und zu sagen Ich will die nicht nur einfach mitnehmen, irgendwie so, damit die nicht dagegen sind, sondern dass man wirklich in das Gefühl geht, da ist ganz viel Wissen. Ja, was ich als Unternehmer nicht haben kann. Und dieses Wissen will ich. Ja bekommen und um damit damit überhaupt noch besser läuft. Und dann fühlen sich Mitarbeiter mitgenommen. Also man kann da nicht mogeln und einfach sagen ja, okay, wir stellen mal die vier Fragen. Weil das ist ja auch so ein Erlebnis, was oft Mitarbeiter haben, dann werden sie schon befragt und dann passiert aber nichts mit den Ergebnissen. Genau das ist noch schlimmer, als wenn man gar nichts sagt.
Ja, wenn das zweite Mal gefragt wird, da denkt man sich schon Yo, alles klar, Warum soll ich mich hier überhaupt investieren? Passiert ja sowieso nichts. Schön die Brille aufsetzen und das wäre wieder Ausschluss. Genau. Ja, deswegen ist ganz wichtig, um Mitarbeiter mitzunehmen. Die vier Fragen, also Systemfragen, drauf zu haben. Die erste heißt Was sind die Vorteile an der Gegenwart? Was können wir tun, damit die Vorteile erhalten bleiben? Dritte Frage ist Welche negativen Auswirkungen oder Risiken? Hat das Ziel. Und dann geht es darum, dass man sich wirklich in den Zielzustand hineinversetzt, dass man wirklich in der Zukunft ist und sagt okay, der Bereich visualisiert das, erlebt und sagt Boah, geil, richtig gut hier. Und dann aber die Frage stellen okay, und welche negativen Auswirkungen genau? Und die vierte Frage ist Was tun, damit die gar nicht eintreten? Genau, sollte jeder Unternehmer erstmal für sich alleine machen und dann natürlich mit seinem Führungsteam usw, je nachdem wer davon betroffen ist. So, und Familie darf man auch nicht vergessen, wenn man nicht ganz alleine lebt, sondern Frau oder Mann hat Kinder hat, dann gehört das natürlich alles zum System dazu. Ja klar. Ja und wenn dann zum Beispiel ein Unternehmer kommt und sagt okay, ich habe eine Holding, ich ich kaufe mir noch ein Unternehmen dazu wegen heutzutage wegen Nachfolge ist das ja oft so, dass da kein Nachfolger ist. Und dann sage ich okay, kaufe ich, Passt ganz gut hier rein, vergrößert Portfolio und dann frage Welche negativen Auswirkungen kann das haben? Oder auch Man könnte auch so fragen, wer könnte was dagegen haben? Das wäre ja auch eine negative Option.

Ja, und dann? Oft ist es dann die die Frau oder die Familie, die dann sagt Nö, nicht noch einmal, Du bist schon da. So, also das auch zu berücksichtigen. Ja, das ist unheimlich wichtig, weil gerade die Veränderung kann ja auch, sage ich mal, Stress erzeugen. Könne bedeuten, dass man länger auf der Arbeit sein muss. Kann sein, dass unvorhersehbare Sachen sind, dass man vielleicht doch nicht an dem Termin teilnehmen kann, den man aber festgemacht hat mit seiner Partnerin und seinem Partner, Familie oder sonst irgendwas. Und meine Erfahrung ist, dass sowas halt sehr oft vernachlässigt wird. Dann kommt man nach Hause, will seine Ruhe haben. Es hat nicht in dem Energielevel, was man vielleicht gewohnt ist oder so und dann sagt man ja, was war auf der Arbeit? Keine Lust darüber zu sprechen oder man macht es oberflächlich oder sonst irgendwas, ne? Aber im Endeffekt ist die Familie die Partnerschaft oder auch der Freundeskreis, Wenn man das ein bisschen weiter ausdehnt, kann auch dort Konsequenzen haben. Teil von diesen Change Prozessen, also überall wo wir Anknüpfungspunkte haben, sind die Konsequenzen dann ja zu sehen und zu spüren. Und das zum Beispiel auch bei bei einem großen Change, wenn es um Unternehmensnachfolge geht. Ja, das was oft da nicht berücksichtigt wird, ist was machen die, die das Unternehmen übergeben? Nachfolger? Welche negativen Auswirkungen hat das, wenn der Unternehmer, die Unternehmerin nicht mehr ins Unternehmen geht? Einmal Freizeit haben? Ja.
Welche negativen Auswirkungen hat das? Richtig. Oder wenn die auf einmal als Paar Zeit miteinander haben Und vorher war der eine oder beide im Unternehmen oder aber auf einmal Blog? Kann sehr schön sein, kann aber auch nach hinten losgehen. Ja, genau. Und was tun, damit keine negativen Auswirkungen sind? Richtig. Oder auch, weil wir im Coaching zu Gange sind Oder auch Konfliktlösung. So, wenn jemand, wenn ein Unternehmer mehr Power kriegt, eigene Themen klärt, stärker wird, so, dann gucken wir auch immer darauf, weil das ja auch Change, Persönlichkeitsentwicklung heißt ja auch Change. Und sich dann noch zu meiner Frau oder zu meinem Mann oder zu meinem Geschäftspartner. Wenn ich mich verändere, dann geht es darum, dass die andere Person sich mit verändert. Das heißt, diese vier Fragen, die die sind universell auf alles drauf legen. Wird meistens viel zu wenig gemacht. Was im Business meistens noch gefragt wird, ist Risikoanalyse. Aber nicht die Fragen Was tun, damit sie gar nicht eintreten? Oder was tun? Dass die Vorteile erhalten bleiben? Das wird typischerweise nicht gefragt. Und deswegen? Die beiden Fragen sind die entscheidenden, indem man Mitarbeiter mitnimmt. Ja, das ist das größte Potential, die Haltung zu haben Ich will dir ein Wissen haben. Ich kann gar nicht so viel wissen wie meine Mitarbeiter. Das ist so, um dann noch mal eine Analogie reinzubringen In so typischen Militärfilmen sieht man das ja, dass irgendwo dann irgendein Vorgesetzter kommt und sagt So, Jungs, wir machen das jetzt so, wir von links greifen da und hier usw und so fort, Hier machen wir.
Genau so ist es aber nicht so, sondern auch da kriegt man einen Auftrag. Dann geht man zu seiner Gruppe hin und sagt Alles klar, wir haben den Auftrag. Wie machen wir das? So, Weil da hat man seine Fachleute, da hat man seine Expertise und im Endeffekt müssen dies ja auch umsetzen. Man ist zwar Teil davon, aber nah ran müssen die Menschen. Und so ist das im Unternehmen auch. Und so kommt man ja auch an die besten Ergebnisse im Endeffekt ran. Und vor allem was du, was so wichtig ist. Was ich auch im Laufe der Jahre kennen oder immer wieder sehe, ist auch von Führungskräften auf allen Ebenen manchmal soso, aha Momente so Oh, das hätte ich jetzt nicht erwartet, dass der Mitarbeiter XY so eine Meinung hat oder das aufdeckt oder mit solchen Bedenken um die Ecke kommt. Also auch mal eine positive Überraschung, weil man sonst, wenn man diese Fragen nicht stellt, kriegt man auch keine Antworten. Also ist das ja auch eine Chance, einfach eine andere Bindung zu seinen Mitarbeitern aufzubauen. Ja, selbst wenn der Changeprozess, dann kann ja auch sein, dass man merkt Oh, das Ziel, das ist überhaupt nicht stimmig für uns, weil da viel zu viele Nachteile jetzt auftauchen und wir lassen es erstmal so, wie es ist. Das kann ja auch möglicher mögliches Ergebnis sein.

Und auch wenn sich nichts verändert hat, hat sich aber eine Menge verändert. Und zwar für den Mitarbeiter subjektiv, dass sie gemerkt haben, man hat die Aufmerksamkeit bekommen, man wurde wertgeschätzt. Das, was man zu sagen hat, wurde aufgenommen, wurde gesehen. Also selbst wenn, sage ich mal nichts passiert auf der Sachebene, kann aber trotzdem auf der Beziehungsebene, auf der Systemgesetzebene trotzdem eine Wirkung erzeugt werden. Ja, genau. Alles klar, Dieter, vielen lieben Dank für diesen ganzen Input. Wir haben fast noch mal die wichtigsten Punkte zusammen. Wir haben über die die Motivation von weg und hinzu gesprochen und die Balance, sage ich mal, zwischen den Nachteilen in der Gegenwart und die Vorteile der Zukunft und wie wir im Endeffekt in unseren Kunden damit umgehen. Und zwar, indem wir die vier Schlüsselfragen stellen. Immer einbezogen. Natürlich die Systemgesetze. Die Systemgesetzebene sollte dann natürlich möglichst clean sein, sauber sein, möglichst wenig Konflikte vorherrschen, möglichst viel Stärke, Kraft im System sein, damit auch der Changeprozess ordentlich vonstattengehen kann. Genau. Wir haben das Ganze auch in einem Blogartikel zusammengefasst, wo wir auch diese vier Fragen nochmal aufzeigen in einer Grafik, die man sich dann herunterladen kann. Also kann jeder, der Interesse hat, sich das auch gerne mit nach Hause nehmen, ausdrucken, in die Firma hängen. Also als Vortrag selber vorstellen. Denn gerade ein Changeprozess vollstreckt werden soll. Genau. Und wir haben viele weitere spannende Themen, die man sich anhören kann zu diesen Sachen, zum Change, Mitarbeiterführung, Konflikte, Persönlichkeitsentwicklung, alles dabei. In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal und tschüss!