Systemgesetze

Kein Ausschluss

Die schwerste Verletzung ist der Ausschluss. Wer ausgeschlossen wird, erlebt tiefe Verletzung. Typische Reaktionen sind Kampf, Flucht oder der Versuch, nun selbst andere auszuschließen.

Grundgedanke:
Alle, die zu einem System gehören oder gehörten, haben ein Recht auf Zugehörigkeit. Zugehörigkeit verjährt nicht. Der Gründer gehört ebenso dazu wie ehemalige Mitarbeiter, auch wenn sie gegangen sind oder gekündigt wurden.

Beispiele:

• Ein Mitarbeiter geht mit einer Beschwerde direkt zum Chef, ohne den betroffenen Kollegen vorher zu informieren. Der Kollege fühlt sich übergangen und ausgeschlossen. Das Vertrauen bricht ein.
• Im Eskalationsmanagement wird eine Ebene übersprungen, ohne die Beteiligten zu informieren. Oder der Unternehmer vergibt Aufträge an seinen Führungskräften vorbei direkt an die Mitarbeiter.
• Bei einer Einstandsfeier lädt ein neuer Mitarbeiter nur sein Team ein, obwohl in der Kultur des Unternehmens üblich ist, die gesamte Abteilung einzubeziehen. Die Nicht­eingeladenen erleben Ausschluss und reagieren häufig mit Gegen­ausschluss.

Auch Kulturen, Strukturen oder Visionen können ausgeschlossen werden, etwa bei Fusionen, Nachfolgen oder Holdings, wenn das Bestehende nicht gewürdigt, sondern einfach übergangen wird.

Reflexion:
Wo schließen Sie andere aus oder gehen über sie hinweg?
Wo fühlen Sie sich selbst nicht zugehörig?

Ohne Anerkennung kann kein System dauerhaft funktionieren. Anerkennung ist der Motor, der ein System in Bewegung hält.
Anerkennung ist an keine Bedingung geknüpft. Jedes Mitglied hat ein Recht darauf, als Mensch gesehen und gewürdigt zu werden.

Wichtig:

• Anerkennung, Wertschätzung, Würdigung und Dankbarkeit gehören zusammen.
• Respekt ist Anerkennung, die an eine Rolle oder Aufgabe geknüpft ist, etwa die Rolle als Führungskraft.
• Eingeforderte Loyalität, Respekt oder Liebe haben wenig Wert. Echte Anerkennung wird freiwillig gegeben.

Beispiel aus einer Mediation:
Zwei Parteien sind tief verletzt, ein Schlüsselthema ist fehlende Anerkennung. Erst als eine Partei beginnt, auszusprechen, was sie an der anderen anerkennt, löst sich die Spannung. Häufig ist der Blick für das Anerkennenswerte nicht weg, sondern nur verschüttet.

Anerkennung zeigt sich:

• in Worten
• im Verhalten
• in der Zeit, die man sich füreinander nimmt

Zeit haben ist gelebte Anerkennung.

Reflexion:
Wen erkennen Sie innerlich an, sprechen es aber nicht aus?
Wo erwarten Sie Anerkennung, ohne dies klar zu benennen?

Menschen brauchen das Gefühl von Gleichgewicht und Gerechtigkeit. Dieses Gefühl ist subjektiv, aber sehr wirksam.

Typische Folgen fehlenden Gleichgewichts von Geben und Nehmen:

• jemand fühlt sich ausgenutzt oder benachteiligt
• Motivation sinkt, innere Kündigung entsteht
• es werden verdeckt Ausgleichsversuche geschaffen, etwa über kleine Diebstähle oder Vergünstigungen

Wichtig:
Anerkennung kann ein starkes Ausgleichsmittel sein. Ein ehrliches anerkennendes Wort bringt die Waage oft mehr ins Gleichgewicht als materielle Vorteile.

Ohne Zugehörigkeit und Anerkennung (Systemgesetze 1 und 2) hilft Ausgleich selten. Gehaltserhöhungen ohne Anerkennung lösen keine verletzten Gefühle. 

Tritt das Systemgesetz 3 in den Vordergrund, lässt es sich nicht sachlich lösen. Es liegt fast immer eine Verletzung der Systemgesetze 1 und 2 vor. 

Reflexion:
Mit wem erleben Sie dauerhaft ein Ungleichgewicht?
Wo versuchen Sie heimlich, für sich Ausgleich zu schaffen?

Wer länger in einem System ist, hat Vorrang vor später Dazugekommenen.
Dieses Gesetz ist im Alltag sehr vertraut. Jemand drängelt sich in einer Warteschlange vor, sofort regt sich Widerstand.

In Unternehmen bedeutet dies:

• Mitarbeiter, die lange im Unternehmen sind, haben Anspruch auf Anerkennung ihrer längeren Zugehörigkeit.
• Neue profitieren vom bereits Erreichten, setzen sich ins gemachte Nest, wie es oft genannt wird.

Wird das Frühere nicht anerkannt, entstehen:

• Verletzungen bei langjährigen Mitarbeitern
• Mobbing gegen Neue
• Widerstand gegen Veränderungen, die von Neuen eingebracht werden

Reflexion:
Wo haben Sie das Gefühl, dass Ihr Früheres nicht gesehen wird?
Wo erkennen Sie das Frühere anderer nicht an?

Jedes System braucht Personen, die mehr Verantwortung für das Ganze übernehmen. Auch in flachen Hierarchien entsteht faktisch eine Verantwortungsordnung.

Beispiele:

• In einem Projektteam ohne formale Leitung sieht ein Mitglied, dass das Projekt gegen die Wand fährt. Er weiß, dass ein Meeting nötig ist, traut sich aber nicht, eins einzuberufen, weil er dann de facto die Führungsrolle übernimmt.
• Führungskräfte, die ihre Verantwortung nicht annehmen, hinterlassen ein Vakuum. Mitarbeiter müssen Entscheidungen treffen, die eigentlich Chefsache wären.

Wichtig:
Wer mehr Verantwortung oder Einsatz für das System trägt, steht in dieser Hinsicht vorn.
Umgekehrt müssen alle anderen diese Verantwortung anerkennen, sonst geht die Ordnung verloren und es kommt zu verletzten Gefühlen.

Reflexion:
Wo übernehmen Sie Verantwortung, ohne dass sie anerkannt wird?
Wo erkennen Sie die Verantwortung anderer nicht genügend an?

Kompetenz ist nicht nur Fachkompetenz, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz.
Wer in einem Kontext deutlich mehr Kompetenz besitzt, steht in dieser Hinsicht vorn und braucht Anerkennung.

Gleichzeitig gilt:

• Ein kompetenter Mitarbeiter muss die höhere Verantwortung seiner Führungskraft anerkennen, auch wenn er in einem Fachgebiet mehr weiß.
• Eine Führungskraft muss die höhere Fachkompetenz von Mitarbeitern anerkennen, sonst wird ihr Wissen im System nicht genutzt.

Beispiel:
Ein Mitarbeiter ist fachlich sehr stark und meint, er müsse eigentlich Chef sein. Der Chef entzieht ihm ein Projekt, kurz vor Abschluss. Der Mitarbeiter fühlt sich gemobbt. Ursache ist eine Verletzung der Anerkennung in beide Richtungen. Erst als der Mitarbeiter die Führungs- und Sozialkompetenz des Chefs anerkennt und der Chef die Fachkompetenz des Mitarbeiters, entspannt sich die Zusammenarbeit.

Reflexion:
Wo erkennen Sie höhere Kompetenz anderer nicht an?
Wo fühlen Sie sich schlecht, weil Ihre Kompetenz nicht genügend anerkannt wird?

Von 5 zu 4: Anerkennungsrichtung von Gesetz 5: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“ zu Gesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“ beziehungsweise Gesetz 4 hat Vorrang vor Gesetz 5:

Beispiel: Kommt ein neuer Geschäftsführer in ein Unternehmen, so will er vielleicht erst einmal „aufräumen“. Alles Alte ist seiner Meinung nach ungenügend, er leitet eine Reihe sinnvoller Maßnahmen ein und ist überrascht, dass sie nicht dauerhaft greifen. Die Mitarbeiter werden lustloser. Was ist passiert?
Der neue Geschäftsführer hatte eine positive Absicht, hat jedoch die Anerkennungsrichtung von Gesetz 5: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“  zu Gesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“  missachtet. In dieser Ordnung steht er – obwohl Chef (s. Gesetz 5: „Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang“) – auf dem letzten Platz, da er neu dazugekommen ist. Erst wenn er anerkennt, dass viele Mitarbeiter schon jahrelang dort gearbeitet haben und er dann nach deren Erfahrungen und Gewohnheiten fragt, kann er als Chef vom letzten Platz aus die Führung übernehmen und loyale Mitarbeiter bekommen. 

Die Mitarbeiter bilden Seilschaften und enthalten dem Chef wichtige Informationen vor. Der neue Chef fühlt sich von den Mitarbeitern gemobbt und fordert Loyalität ein. 

Die Mitarbeiter haben das Ziel, den neuen Chef auszuschließen. Dieser entlässt daraufhin oft die direkte Führungsebene unter sich und besetzt sie mit neuen Führungskräften, die ihm loyal sind. Dadurch stellt er für sich die Ordnung 4. und 5. her. Leider werden dann die neuen Führungskräfte Probleme mit den Mitarbeitern haben, weil sich das Problem der fehlenden Anerkennung nur eine Ebene tiefer verlagert hat und die negativen Auswirkungen potenzieren sich.

Von 6 zu 5: Anerkennungsrichtung von Gesetz 6: „Höhere Kompetenz hat Vorrang“ zu Gesetz 5: „Höhere Verantwortung hat Vorrang“ beziehungsweise Gesetz 5 hat Vorrang vor Gesetz 6: 

Genauso gilt, dass ein kompetenterer Mitarbeiter seinen Chef anerkennt, selbst wenn dieser auf dem Fachgebiet weniger Kompetenz oder Wissen besitzt. Der Chef hat andere Aufgaben und braucht anderes Wissen und andere Kompetenzen. Ansonsten fühlt sich der Chef nicht anerkannt und kann die höhere Fachkompetenz des Mitarbeiters nicht anerkennen. Dann kommt es vielleicht sogar zu Mobbing.

Ein Beispiel: Ein untergebener Mitarbeiter meinte, er müsste eigentlich Chef sein. Der Chef gab ihm daraufhin ein Projekt, in das er seine ganze Kompetenz einbringen konnte. Eine Woche vor Projektende strich der Chef das Projekt. Der Mitarbeiter fühlte sich gemobbt. Die Ursache lag beim ihm selbst, da er seinen Chef nicht anerkannt hatte. Der Chef versuchte durch diesen Ausschluss unbewusst, die Hierarchie wieder herzustellen, indem er dem Mitarbeiter zeigte, dass er über die Nutzung des Wissens entscheiden konnte. Dieses ist aber keine Lösung. 

Lösung: Ich erarbeitete mit dem Mitarbeiter, wofür er seinen Chef anerkennen kann und welche Kompetenzen der Chef seiner Ansicht nach hat. Er sagte, dass sein Chef sehr gut die politischen Spielchen „dort oben“ beherrsche oder sich immer vor seine Mitarbeiter stelle. Dann machte ich ihm klar, dass Kompetenz nicht nur Fachkompetenz meint, sondern auch Führungskompetenz und Sozialkompetenz. 

Der Mitarbeiter konnte dann seinem Chef sagen, dass er ihn anerkennt und sein Mitarbeiter ist, obwohl er eine höhere Fachkompetenz als sein Chef besitzt. Daraufhin sagte der Chef, dass er auch fachkompetentere Mitarbeiter als sich selbst brauche und er andere Kompetenzen dafür habe. Danach war deren Zusammenarbeit geklärt, und der Chef konnte das Wissen des Mitarbeiters nutzen.

Von 6 zu 4: Anerkennungsrichtung von Gesetz 6: „Höhere Kompetenz / höherer Einsatz hat Vorrang“ zu Gesetz 4: „Früher vor später hat Vorrang“ beziehungsweise Gesetz 4 hat Vorrang vor Gesetz 6:

Werden neue Mitarbeiter eingestellt, so müssen diese alle vorhandenen Kollegen anerkennen, auch wenn diese weniger fähig sind. Was bedeutet, dass sich ein neuer Mitarbeiter am Anfang mit eigenen Ideen oder Erfahrungen von seiner früheren Arbeitsstelle zurückhält. 

Beispiel: In einem Unternehmen kam es zwischen zwei Mitarbeitern zu Spannungen. Der eine war seit zehn Jahren und der andere seit einem halben Jahr im Unternehmen. Es stellte sich heraus, dass der neue Mitarbeiter gleich am ersten Tag die Datenbank des Unternehmens, wofür der langjährige Mitarbeiter zuständig war, kritisiert hatte.

 Der langjährige Mitarbeiter sagte: „Sachlich hat er vollkommen recht, dem stimme ich zu, wir sind dabei, bekommen es gerade nicht besser hin. Aber nicht gleich am ersten Tag eine solche Aussage!“

Hier sieht man, wie wichtig die dritte Ebene der Systemgesetze unterhalb der Sach- und Beziehungsebene ist, denn sachlich gab es eine Übereinstimmung, trotzdem fühlte sich der frühere Mitarbeiter verletzt. Der neue Mitarbeiter hatte die positive Absicht, sein Wissen ins Unternehmen einzubringen. Leider hatte er die Feedbackregeln und die Systemgesetze dabei nicht beachtet. Der neue Mitarbeiter konnte dann sagen, dass es nicht seine Absicht war, den früheren Mitarbeiter zu verletzen und dass es ihm Leid tue. Danach konnten Sie gut zusammen arbeiten.

Beispiel wenn die Ordnung gedreht werden soll

Ein Team hat einen langjährigen Mitarbeiter A und einen später eingestellten, sehr kompetenten Mitarbeiter B.
Nach Gesetz 4 müsste A Stellvertreter werden. Der Chef möchte jedoch B zum Stellvertreter machen, weil B in Führung und Management deutlich kompetenter ist.

Systemisch ist das möglich, aber nur dann, wenn:

1. Der Chef mit A spricht und ausspricht, dass A aufgrund der längeren Zugehörigkeit eigentlich Vorrang hätte.
2. A die höhere Kompetenz von B anerkennt und zustimmt.
3. A einen Ausgleich erhält, den er als stimmig erlebt, etwa über Statusmerkmale oder besondere Aufgaben.
4. Erst danach wird B offiziell Stellvertreter, und B anerkennt seinerseits die längere Zugehörigkeit von A.

Ohne diese Schritte werden mehrere Systemgesetze verletzt: Zugehörigkeit, Anerkennung, Ausgleich, Aussprechen und Ausgleich schaffen. Das Ergebnis ist meist innere Kündigung, Krankheit oder Weggang von A oder eine Sabotage des neuen Stellvertreters.

Neue Systeme haben Vorrang, etwa:

• das Paar mit Kindern gegenüber den Herkunftsfamilien
• die neue Abteilung nach einer Fusion gegenüber den alten Einzelabteilungen
• bei der Unternehmensnachfolge, wenn der Senior loslasst und der Junior die volle Verantwortung übernimmt

Dieser Vorrang funktioniert nur, wenn die vorherigen Systemgesetze eingehalten werden.
Beispiel:
Die neue Abteilung hat Vorrang, trotzdem müssen Zugehörigkeit und Leistungen der früheren Abteilungen anerkannt werden.
Das neue System darf nicht auf Kosten des Früheren entstehen, sonst versucht das Alte unbewusst, das Neue zu sabotieren oder auszuschließen.

Beispiel Nachfolge:
Zwischen den Eltern und den Kindern gibt es Systemgesetzverletzungen. Die Kinder sollen das Unternehmen fortführen, jedoch lassen die Eltern nicht los. Sie regieren immer wieder hinein. Sie können das neue System nicht anerkennen. Hier gilt es zunächst, die Verletzungen bei den Eltern und dan zwischen den Eltern und Kindern aufzulösen. Erst dann können die Eltern das neue System anerkennen, d.h. sich vertrauensvoll zurückziehen.

Reflexion:
Wo ist ein neues System entstanden, ohne das Alte zu würdigen?
Wo halten Sie am Alten fest und blockieren das Neue?

Wer Teil eines größeren Systems wird, muss die Systemgesetze 1-7 befolgen. Wird das nicht getan, so dass das Gesamtsystem gefährdet ist, folgt der Systemausschluss.

Beispiel Beruf: Ein neuer Angestellter kommt unpünktlich zur Arbeit, meldet sich häufig krank und liefert schlechte Ergebnisse. Nach der Probezeit wird er nicht übernommen, verliert seine Stelle und ist nicht mehr Teil des Unternehmens bzw. Systems.

Beispiel Privatleben/Sport: In der Fußballmannschaft geht ein Spieler immer wieder vor dem Spiel “einen zu viel” trinken und zeigt daher nicht den vollen Einsatz im Spiel und stört so den Gesamterfolg. Irgendwann werden die Mitspieler den “Kollegen” ausgrenzen und der Trainer wird sich von dem Spieler trennen müssen,da das Gesamtsystem der Fussballmannschaft vorgeht.

Wichtig: In den genannten Fällen ist es dennoch wichtig, die vorhanden Systemgestzverletzungen zu lösen, da ansonsten vergiftete Plätze mit gravierenden Auswirkungen zurück bleiben.

Reflexion:
Wo stellen Sie Ihr eigenes Interesse über das Ganze?
Wo opfern Sie sich für das Gesamtsystem und übergehen dabei eigene Grenzen?

Sind schlechte Gefühle und negative Auswirkungen durch ein bestimmtes Verhalten entstanden, können diese nur gelöst werden, wenn die verletzte Person dies ausspricht.

Wenn die nötige innere Stärke und Offenheit hierfür verloren gegangen sind, so ist es Teil eines Coachings und Mediations -Prozesses, dass dafür nötige Vertrauen zunächst wieder herzustellen, wenn diese verloren gegangen ist.

Wenn Verletzungen entstanden sind, liegt die Verantwortung, diese anzusprechen bei der verletzten Person. Sonst wird eine zeitnahe Konfliktlösung verhindert. Geschieht dies nicht oder zu spät, wenn der Konflikt schon eskaliert ist, muss die Person ebenfalls ihre Verantwortung dafür übernehmen.

Die Ordnung der Gesetze 4, 5 und 6 lässt sich verändern, wenn man die tatsächliche Lage ehrlich ausspricht und anerkennt.
Bevor ein Ausgleich gesucht wird, braucht es:

• das Anerkennen der bisherigen Ordnung
• das Benennen der Gründe für eine neue Ordnung
• eine Zustimmung der Betroffenen, die wirklich stimmig ist

Ohne ehrliches Aussprechen und Anerkennen bleiben verdeckte Verletzungen im System.

Wenn in einem System Systemgesetzverletzungen entstanden sind, kann es zur Lösung des Konflikts gehören, die Folgen auf Sachebene auszugleichen. Es ist jedoch nicht möglich, eine Verletzung etwa durch monetäre Zuwendung oder Zuteilung eines besonderen Projekts zu heilen. Ausgleich auf Systemgesetzebene bedeutet eher, dass ein Verantwortlicher die Verantwortung für seinen Anteil und auch die Wut dafür nimmt (“Du bist zu recht verärgert…”)

Beispiel: Eine Führungsperson befördert jemanden, obwohl ein anderer Mitarbeiter an der Reihe wäre. Oft wird die Situation so gelöst, dass stattdessen der “Geschädigte” ein Geschenk erhält wie z.B. eine Prämie oder ein besonderes Projekt. Dies löst aber das schlechte Gefühl nicht auf, sondern verstärkt es sogar ggf. noch. Die Ordnung (Früher vor später) kann nur unter bestimmten Voraussetzungen gedreht werden und schlechte Gefühle müssen systematisch aufgelöst werden.

Für die meisten Menschen ist es normal, dass über andere Menschen gesprochen, gelästert und getratscht wird.

Wird über andere Personen geredet oder man hört es sich an, so kommt es zum Ausschluss der Person. Erfährt sie davon, entsteht Misstrauen und gleichzeitig wird sie sich schlecht fühlen und wütend werden.

Außerdem wird die Sichtweise der Zuhörenden geprägt, entstehen Vorurteile. Unsere Metapher dafür ist, dass die "Brille", die jeder auf hat, sich verändert oder gefärbt wird durch die Aussagen. Die Aussagen sagen eher etwas über die Meinung und Schlussfolgerung des Aussagenden und wenig über die Person, über der geredet wird.

Im besten Fall sollte es ganz vermieden werden, dass über andere Personen gesprochen wird.

Wenn doch, dann sollte zumindest darauf geachtet werden, dass so gesprochen wird, als wäre der Andere dabei. Und nur respektvoll über ein konkretes Verhalten und keine Schlußfolgerung oder Interpretation.

Und als Führungskraft sollte unterbrochen werden, wenn über andere negativ oder wertend gesprochen wird.

Machen Sie mal folgende Übung:

Übung: Vor - Urteil

Erinnern Sie sich an eine Person, welche Sie neu kennengelernt und über die Sie vorher etwas gehört haben?
Selbst wenn Sie versucht haben, die Person neutral und ohne Vorurteil anzuschauen, ist Ihre Einstellung gefärbt gewesen.

Wie sah die Färbung aus? Und hat sich Ihr „Bild" bestätigt oder war die Person dann doch anders?

Aus diesem Grund sollten Sie respektvoll andere unterbrechen, wenn jemand über andere herzieht. Besonders dann, wenn es wertend und negativ ist oder "Die/der ist ..."-Aussagen enthält.

Haben zwei Mitarbeiter A und B einen unlösbaren Konflikt, so geht normalerweise einer (A) zur Führungskraft. Hört sich die Führungskraft im Detail den Sachverhalt an und wird über den anderen Mitarbeiter B gesprochen, so erhält die Führungskraft eine eingefärbte "Brille" von A.

Der Mitarbeiter B ist ausgeschlossen und wenn er davon erfährt, entsteht Misstrauen.

Besser ist es, wenn beide Mitarbeiter gemeinsam zum Chef gehen.

Wenn nicht, dann sollte die Führungskraft im Detail sich nicht die Äußerungen von Mitarbeiter A anhören sondern ein Gespräch zu dritt einberaumen.

Matrix Strukturen sind heutzutage fast in jedem Unternehmen anzutreffen. Neben ihren Vorteilen bergen sie die Gefahr des Ausschlusses. Wenn der Projektleiter Mitarbeiter vom Abteilungsleiter braucht und sie von ihm nicht genügend bekommt, weil der Abteilungsleiter selber zu wenig Ressourcen hat, so entsteht dort ein Konflikt mit Ausschluss von Ressourcen.

Jetzt geht der Projektleiter zum Geschäftsführer, damit er die Ressourcenfrage bzw. die Frage klärt, ob das Projekt oder die Arbeit der Abteilung wichtiger ist. Im schlimmsten Fall (schon in der Konfliktklärung erlebt) sagt der Geschäftsführer dem Projektleiter, dein Projekt ist wichtiger und dem Abteilungsleiter sagt er, deine Arbeit ist wichtiger. Der Projektleiter und der Abteilungsleiter und die betroffenen Mitarbeiter werden sich alle schlecht fühlen.

Ausschluss vermeiden

Bevor eine Matrix Struktur eingeführt wird (beispielsweise Produktmanager, Projekte, Prozesse oder Holding), sollte vorher mit den Beteiligten der Systemcheck durchgeführt werden. Welche negativen Auswirkungen können sich durch die Matrixstrutur ergeben? Und wie lassen sich diese umgehen?

Erst wenn alle dahinter stehen, kann eine Matrixstruktur eingeführt werden.

Dann sollte im Vorhinein und während dessen immer zu dritt die Ressourcenfrage (Aufgabe, Verantwortung, Kompetenzen) geklärt werden.

Erfahrungsgemäß setzt sich die Linie / Abteilung durch und das Projekt zieht den kürzeren.

Haben ein Mitarbeiter und ein Abteilungsleiter einen unlösbaren Konflikt, so spricht normalerweise der Abteilungsleiter mit dem Bereichsleiter über den Konflikt und über den Mitarbeiter. Oder in selteren Fällen eskaliert der Mitarbeiter und spricht mit dem Bereichsleiter über den Konflikt und den Abteilungsleiter. In beiden Fällen wird jeweils einer ausgeschlossen und der Bereichsleiter erhält eine "Brille".

Besser wäre es, wenn der Mitarbeiter und der Abteilungsleiter gemeinsam zum Bereichsleiter gehen, um Hilfe bei der Konfliktlösung zu bekommen.

Wenn nicht, dann sollte der Bereichsleiter sich im Detail nicht die Ausführungen des Abteilungsleiters oder des Mitarbeiters einzeln anhören sondern ein Dreiergespräch einberufen.

Auch im "Positiven" kann Ausschluss entstehen. Sieht der Abteilungsleiter einen Mitarbeiter als Nachwuchsführungskraft, so redet er normalerweise mit dem Bereichsleiter über diesen Mitarbeiter. Dadurch erhält der Bereichsleiter eine "Brille" und der Mitarbeiter ist ausgeschlossen.

Besser wäre es, wenn der Mitarbeiter und der Abteilungsleiter gemeinsam zum Bereichsleiter gehen, damit kein Ausschluss und keine "Brille" entstehen kann.

Wenn nicht, dann sollte der Bereichsleiter sich im Detail nicht die Ausführungen des Abteilungsleiters anhören sondern ein Dreiergespräch ansetzen.

Wird ein Mitarbeiter Führungskraft von seinen ehemaligen Mitarbeitern, so sollte die Nachwuchsführungskraft darauf vorbereitet sein und es auch akzeptieren können, dass es zu Ausschlussgefühlen kommen kann.

Die ehemaligen Kollegen hören beispielsweise auf zu reden, wenn die neue Führungskraft zur Frühstückspause dazu kommt. Sie ist eben nicht mehr Kollege sondern vorgesetzt.

Wenn die Nachwuchsführungskraft nicht vorbereitet ist oder es nicht akzeptieren kann, so gibt es zwei typische Entwicklungen. Entweder probiert die neue Führungskraft Kollege zu bleiben und führt nicht richtig oder sie wendet sich von den Kollegen ab und zur übergeordneten Führungskraft hin. Beides hat negative Auswirkungen zur Folge.

Ein weiterer Ausschluss findet auf der Aufgabenebene statt. Eine Führungskraft braucht erfahrungsgemäß 40 Prozent seiner Arbeitszeit für Führungsaufgaben. D.h. 40 Prozent der liebgewonnen Aufgaben müssen abgegeben werden. Wird das nicht akzeptiert, behält die neue Führungskraft seine ganzen Aufgaben, mit der Folge, dass sie überlastet ist und nicht richtig führen kann.

Wächst ein Team, so dass mehr als ca. zehn Mitarbeiter zu führen sind, so wird es für die Führungskraft zu viel und sie kann sich nicht genügend um die Mitarbeiter kümmern, was zu Ausschluss führen kann.

Deshalb führt man an dieser Stelle einen fachlich Vorgesetzten ein, damit die Führungskraft (disziplinarisch Vorgesetzter) sich nicht mehr um alle Mitarbeiter kümmern muss und weil noch keine neue Hierarchieebene mit Abteilungsleiter, Bereichsleiter usw. eingeführt werden soll.

Es besteht jedoch dadurch die Gefahr, dass sich alle zu unterschiedlichen Zeitpunkten ausgeschlossen fühlen können.

• Die Mitarbeiter fühlen sich ausgeschlossen, wenn der fachlich Vorgesetzte und der disziplinarisch Vorgesetze sich über die Mitarbeiter unterhalten oder wenn entweder der fachlich oder der disziplinarisch Vorgesetzte allein die Mitarbeitergespräche führt.
• Der fachlich Vorgesetzte wird ausgeschlossen, wenn der disziplinarisch Vorgesetzte direkt Aufgaben an die Mitarbeiter gibt.
• Der disziplinarisch Vorgesetze fühlt sich ausgeschlossen, wenn er keinen Kontakt mehr zu den Mitarbeitern hat oder wenn der fachlich Vorgesetzte mit den Mitarbeitern über den disziplinarisch Vorgesetzten sprechen.

Ausschluss vermeiden

Die Vorteile dieser Struktur lassen sich nur dann nutzen, wenn jeder darauf achtet, dass es keinen Ausschluss gibt.

• Der disziplinarisch Vorgesetzte gibt nur Aufgaben über den fachlich Vorgesetzten bzw. in seiner Gegenwart an die Mitarbeiter weiter.
• Feedback oder Mitarbeitergespräche werden nur zu dritt gegeben.
• Der disziplinarisch Vorgesetzte behält Kontakt zu den Mitarbeitern.
• Nicht über andere reden!

Wird ein Mitarbeiter gleichzeitig Projektleiter, so spricht er direkt mit dem Geschäftsführer ohne das sein Abteilungleiter dabei ist. Je nachdem worüber sie sprechen und welche Einstellung der Abteilungsleiter dazu hat, können bei ihm Ausschlussgefühle und Misstrauen entstehen.

Der Mitarbeiter erhält durch die Aufgabe des Projektleiters eine höhere Verantwortung. Kommt es zum Projektende, so gibt er diese Verantwortung wieder ab, was zu einem Gefühl der Degradierung führen kann (Ausschluss von Verantwortung).

Gleichzeitig gibt es die Gespräche mit dem Geschäftsführer nicht mehr, wodurch keine Anerkennung vom Geschäftsführer beim Mitarbeiter mehr ankommt - Ausschluss von Anerkennung.

Oder es gibt noch weiterhin die Gespräche mit dem Geschäftsführer, dann ist der Abteilungsleiter ausgeschlossen.

Im Sinne der Systemgesetze sollte ein Mitarbeiter nicht Projektleiter werden sondern nur diziplinarisch Vorgesetze wie in unserem Fall ein Abteilungsleiter.

Neben den vielen Vorteilen eines Betriebs- oder Personalrates BR / PR gibt es eine große strukturelle Schwäche, denn es führt normalerweise zu Ausschluss, wenn es um eine Konfliktklärung oder den Einsatz für einen Mitarbeiter geht.

Hat ein Mitarbeiter einen ungelösten Konflikt mit seiner Führungskraft, so darf er zum Betriebs- / Personalrat gehen. Wenn die seinen Konflikt anhören, dann ist die Führungskraft ausgeschlossen und der BR / PR bekommt eine "Brille".

Ich kenne BR / PR, die nur dann zur Führungskraft gehen, wenn sie den Namen des Mitarbeiters nennen dürfen.

Genauso kenne ich welche, die ohne Namensnennung zur FK gehen. Dieses führt zu einem doppelten Ausschluss. Der Mitarbeiter mit dem Konflikt ist ausgeschlossen und alle anderen Mitarbeiter stehen unter Generalverdacht, denn die FK weiß ja nicht, von wem die Klage kommt.

Ausschluss vermeiden

Besser ist es, wenn der BR / PR sich die Klage des Mitarbeiters nicht im Detail anhören und mit dem Mitarbeiter und der Führungskraft ein gemeinsames Dreiergespräch in die Wege leiten.

Damit das möglich ist, braucht es eine Streitkultur und das Wissen über Systemgesetze und ein gewisses Maß an Vertrauen.

Laut DGUV Vorschrift 1 "Grundsätze der Prävention" ist es erwünscht, wenn der Sicherheitsbeauftragte ein Kollege und keine Führungskraft ist. Im Best Case funktioniert das und der Mitarbeiter gibt dem anderen ein Feedback zu Sicherheitsfragen und der reagiert angemessen darauf.

Im Worst Case reagiert der angesprochene Mitarbeiter nicht darauf. Da der Sicherheitsbeauftrage nicht weisungsbefugt ist, bleibt ihm nur zur Führungskraft zu gehen. Erzählt er ihr den Sachverhalt und die Führungskraft hört es sich im Detail an, so entseht Ausschluss und eine "Brille".

Besser wäre es, wenn der Sicherheitsbeauftragte dem Mitarbeiter mitteilt, dass er nun die Führungskraft dazu holt.

Dann sollte der Sicherheitsbeauftragte nicht im Detail mit der Führungskraft darüber reden sondern ihn gleich dazu holen und wenn nicht, dann sollte die Führungskraft sich im Detail nicht die Ausführungen des Sicherheitsbeauftragten anhören sondern ein Dreiergespräch ansetzen.

Da der Sicherheitsbeauftragte nicht weisungsbefugt ist, wird es im Worst Case immer zum "Petzen" kommen und der Mitarbeiter (der ja vorher eine Systemgesetzverletzung begeht, da er nicht auf das Feedback des Sicherheitsbeauftragten hört) wird sich schlecht fühlen.

Dieses führt normalerweise zu einer Verschlechterung des Miteinanders und es kann bis zu Mobbing des Sicherheitsbeauftragten kommen.

Oder der Sicherheitsbeauftragte will diesem Konflikt aus dem Weg gehen, "petzt" nicht, dann kann es sein, dass er Ärger mit der Führungskraft bekommt, weil er den Sicherheitsvorfall nicht meldet.

Aus Sicht der Systemgesetze, damit kein Ausschluss entstehen kann, sollte der Sicherheitsbeauftrage weisungsbefugt, also Führungskraft sein.

Wenn ein Start up oder Unternehmen wächst, so muss die Struktur dem Wachstum angepasst werden. Bedeutet dieses, eine neue Hierarcheiebene einzuführen, so kommt es zu Gefühlen des Ausschlusses, die benannt und akzeptiert werden müssen, ansonsten sollte man sich überlegen, ob der Wachstum so sinnvoll ist.

Gefühle des Auschlusses

• Die Mitarbeiter verlieren den direkten Kontakt zum Geschäftsführer (nicht mehr gemeinsam um einen Tisch sitzen). Dadurch erhalten sie auch weniger Anerkennung.
• Der Geschäftsführer verliert (je nach Anzahl der Mitarbeiter) den direkten Kontakt.
• Sind die neuen Abteilungsleiter ehemalige Mitarbeiter, so gehören sie nicht mehr zu den Mitarbeitern dazu.

Ein Unternehmen hat eine Hierarchie und wenn sie einen Betriebsrat hat, so hat der Betriebsrat keine Hierarchie. Der 1. Vorsitzende ist Repräsentant nach außen. Das gleiche gilt für Organisationen mit einem Personalrat.

Bespricht der Geschäftsführer mit dem BR Vorsitzenden etwas, so darf der Geschäftsführer nicht davon ausgehen, dass diese "Zusage" gilt, denn der BR Vorsitzende muss dazu eine Abstimmung im BR mit den Mitgliedern durchführen.

Der GF ist allein entscheidungsbefugt. Der BR Vorsitzenden ist nicht allein entscheidungsbefugt.

Geht der Geschäftsführer falschlicherweise davon aus, so setzt er den BR Vorsitzenden unter Druck und gleichzeitig fühlt sich der GF schlecht, wenn der Betriebsrat anders entscheidet. Der 1. Vorsitzende fühlt sich ebenfalls schlecht, wenn er dem GF mitteilen muss, dass seine Absprache nicht gilt.

Oft kommt es vor, dass der Vorsitzende des Personalrates oder Betriebsrates etwas mit der Geschäftsleitung bespricht, eine Zusage gibt, eine Absprache trifft, worüber er den Personalrat oder Betriebsrat hätte entscheiden lassen müssen, dann fühlen sich die anderen Mitglieder des PR / BR ausgeschlossen.

Das ist ein häufiger Grund für Konflikte im Personalrat / Betriebsrat, denn es entsteht Misstrauen.