Konfliktfrei Führen: Wie Ausschluss Vertrauen in deinem Unternehmen zerstört

Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Unternehmerpower Podcast. Heute eine Folge aus der Serie Konfliktfrei führen mit dem Titel Wie Ausschluss Vertrauen zerstört. Mein Name ist Jan Schulz. Mit dabei Dr. Dieter Bischop. Moin Dieter. Moin Jan. Ja, Ausschluss. Vielleicht kennt der eine oder andere das schon. Ausschluss ist zum Beispiel, wenn Mitarbeiter übereinander reden, wenn andere nicht anwesend sind. Flurfunk Oder wenn man ausgeschlossen wird von einem Meeting oder wenn Informationen nicht weitergegeben werden und das dann wiederum zu Konflikten führt. Also es gibt 1 Million Beispiele und in dieser Folge werden wir ein paar davon aufnehmen. Die drei Kernpunkte sind Was bedeutet Ausschluss überhaupt? Was sind die Konsequenzen dessen? Und die sind meistens nicht positiv. Deswegen reden wir ja auch drüber. Und was du quasi jetzt direkt nach der Folge machen kannst, um Ausschluss zu verhindern. Ja, wir sind System Empowering Coaches. Wir kümmern uns um Unternehmer und sorgen dafür, dass Konflikte in Unternehmen gelöst werden. Wertschätzende Unternehmenskulturen aufgebaut werden und man als Unternehmer einfach ein gesünderes Leben leben kann. Und ein Kernpunkt dafür, dass man Konflikte löst und auch eine gute, stabile, positive Unternehmenskultur aufbauen kann, ist eben ein wertschätzendes Miteinander. Und das baut darauf aus auf, dass man sich gegenseitig nicht ausschließt. Dieter Wenn du jemanden hast, den Unternehmer und du merkst, dass Ausschluss ein Thema wie definierst du das? Ausschluss, wie definiere ich das? Also ich würde vielleicht erstmal beim Gegenteil anfangen und sagen das Wichtigste für einen Menschen ist, sich zugehörig zu fühlen, dass er alles hat, was schon in der Maslowschen Bedürfnispyramide mit drin ist, dass ich was zu essen habe, dass ich eine Familie habe oder mich ein Dach über dem Kopf, solche Sachen, dass ich eine Arbeit habe oder Geld habe, damit ich mir Sachen kaufen kann.
Dass ich Ressourcen habe zum Überleben. Und das heißt eben automatisch auch, dass ich mich mit anderen Menschen verbinden kann und in der Firma mich zugehörig fühle. So, und das wird gebraucht, damit ich überleben kann. Und Ausschluss ist das Gegenteil davon. Wenn mir irgendwas davon weggenommen wird, also wenn ich ausgeschlossen werde, indem ich nicht mehr dazugehören darf, wenn mir Ressourcen weggenommen werden. Dann macht es schlechte Gefühle. So, und das ist dann so letztendlich, dass. Ja, letztendlich geht es ja um welches Gefühl macht dieser Ausschluss, dieser Ausschluss? Das ist auch bei jedem Menschen unterschiedlich. Aber letztendlich erzeugt dann so ein Gefühl von Ausschluss ein körperliches Gefühl, dass man sich schlecht fühlt, dass Ängste entstehen, dass man traurig wird, dass man wütend wird. Das bedeutet alles Ausschluss. Und du hattest ja schon drei Beispiele genannt, die es nicht waren Reden. So ganz wichtig als Führungskraft ist natürlich auch, wenn da zwei Mitarbeiter einen Konflikt haben und einer geht zum Chef und erzählt dem anderen. Also erzählt dem Chef über den anderen, wie doof der ist und man hört sich das an, dann kriegt man schon eine Brille und macht Macht mit beim Ausschluss. So, und dann geht man vielleicht zu dem anderen hin und sagt Jetzt muss ich meine Brille jetzt noch mal wieder überprüfen und die Sichtweise von dem hören.
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So, wenn man dem sagt Ja, dein Kollege hat über dich das und das erzählt, dann war es das dann Genau, und das macht alles letztendlich Misstrauen. Also jedes Mal, wo wir uns ausgeschlossen gefühlt haben, entsteht Misstrauen und wenn Misstrauen da ist, fühlen wir uns schlecht. Und die Konsequenz ist ja auch, dass dann die Arbeitsmoral in den Keller geht, die Motivation in den Keller geht. Dienst nach Vorschrift, Mitarbeiter krank werden oder auf der Führungsebene, dass die untereinander dann nur noch streiten und Konflikte haben, weil dann Ausschluss führt letztendlich immer zu Ausschluss. Wenn sich jemand ausgeschlossen fühlt, führt das typischerweise dazu, dass dieser Mensch dann auch den anderen ausschließt. Und das sind ja gegenseitige Vertrauensverlust. Und so kann das ganze Unternehmen und die ganze Unternehmenskultur ja letztendlich abwärts gehen. Und dann führt das typischerweise dazu, dass zwischen den einzelnen Abteilungen zum Beispiel Vertrauensverlust ist, wenn es auf der Führungsebene ist, dass dann die Silodenken anfängt. Also ganz viele negative Auswirkungen, die das ganze Unternehmen betreffen können. Genau diese ganzen Konsequenzen, Die, die da entstehen. Und das sind ja im Endeffekt ja auch die Probleme, mit denen man dann konfrontiert wird. Also es geht dann ja im Endeffekt, ich kenne das auch aus meiner eigenen Angestelltenhistorie, gerade dieses Flurfunk oder Silodenken oder sich selber auch isolieren. Also dass man sich zurückzieht auch aus dem sozialen Aspekt der Firma, dass man dann nicht mehr, sage ich mal, in der Mittagspause, dann in die in die Unternehmenskantine geht, sondern sich selber was macht oder außerhalb essen geht, dass man dann Gemeinschaftsevents nicht mehr teilnimmt, dass man halt auch wenn man mal die Zeit hat, eben nicht über über Sachen spricht auf dem Flur mit anderen Menschen.
Also dieser dieser soziale Aspekt in der Arbeit, sondern dass man sich eigentlich, wie du schon gesagt hast, zur Arbeit kommt, einfach nur sein Ding dann dreht, weil das halt den das Gehalt zahlt, aber man mit den Menschen immer weniger zu tun haben möchte, umso mehr man selber Mit diesem Ausschluss konfrontiert ist oder Opfer dessen wird. Und selber wenn man das erfährt. Wie du schon gesagt hast, führt es ja auch dazu, dass ich dann anfange, selber Leute auszuschließen. Und das fängt damit an, dass man eventuell seine Arbeit nicht mehr so gut macht, wie man sie vorher machen würde, weil man die Motivation verliert. Also bewegt man sich wirklich nur noch auf Messers Schneide, was das angeht im worst case. Und dass man ja auch aktiv nicht mehr vielleicht Probleme anspricht, die man sieht auf seiner Ebene, sondern sagt na ja, müssen die sich halt drum kümmern, ist nicht meine Verantwortung. Also auch diese Zugehörigkeit zum Unternehmen geht dadurch verloren, dass man sich als Teil eines großen Ganzen sieht und dann ja auch die Verantwortung spürt für seine Aufgabe in diesem großen Ganzen. Ja, und es gibt so zwei, zwei Hauptthemen, weswegen es Ausschluss gibt durch eine Führungskraft oder durch einen Unternehmer. Und das eine sind die Strukturen, die es im Unternehmen gibt oder die geschaffen werden, weil die können auch Ausschluss produzieren.
Und das zweite ist durch Kommunikation, dass man eben nicht genügend spricht. Oder was wir in einem anderen Podcast hatten die Erwartungen, Wenn man Erwartungen hat, aber die nicht ausspricht, ist automatisch Ausschluss dabei. Wenn man jemanden neu einstellt oder jemanden, der schon länger im Unternehmen ist, den aber nicht befördert, sondern die eines Jüngeren. Aber man spricht nicht mit den Dienstälteren, dann fühlen die sich ausgeschlossen von der Information. So, also da gibt es kommunikativ ganz viel zu beachten. Und das zweite ist die Strukturen, die zu Ausschluss ja beitragen, dass zum Beispiel wenn fachlich und disziplinarisch Vorgesetzte getrennt sind und dann weiß man ja auch nie, wer gibt der da Feedback. Und wer darf wem welche Aufgaben geben? Dann kann es immer sein, dass sich dann alle irgendwo mal ausgeschlossen fühlen. Oder Matrixorganisation, Projekt, Matrix oder Holding. Wer darf wem was sagen? Wer muss wie informiert werden? Wie werden die Ressourcen verteilt? Das führt typischerweise zu Ausschlussgefühlen. Und wenn man da nicht drauf achtet, dass diese Strukturen immer Ausschluss machen können, dann kommt man in Teufels Küche. Oder die Struktur, wenn man einen Betriebsrat hat. Das ist von der Struktur schon angelehnt angelegt, dass ein Mitarbeiter zum Betriebsrat gehen darf, wenn er Konflikte hat mit seinem Chef oder Chefin. Und dann blubbert der da los und dann geht vielleicht der Betriebsrat dann zum Chef oder Chefin und sagen Hey, wir sagen aber nicht, wer es war, aber irgendwie so, dann fühlt er sich wieder ausgeschlossen. Oder die usw Oder an eine andere Sache ist.

Sicherheitsbeauftragte produzieren Sicherheitsbeauftragten. Und wenn der sieht, da wird die Sicherheit nicht nicht genügend beachtet und dann sagt der dem Hey, mach das mal bitte anders. Und der macht das aber nicht, weil er sagt Haben wir schon immer so gemacht und dann brauche ich doppelt so lange und ich will auch mal nach Hause. Dann müsste der Sicherheitsbeauftragte ja zu seinem Vorgesetzten gehen und dann petzen. So also wieder Ausschluss bei Petzen ist ja wie Ausschluss gefühlt. Und so gibt es ganz viele Strukturen im Unternehmen, die Ausschluss produzieren. Und deswegen ist es so wichtig, wenn es diese Strukturen so gibt, dass man besonders viel kommuniziert und diese Themen auch direkt anspricht und sagt, wie gehen wir dann damit um? Was kann man machen als Führungskraft, wenn da jetzt ein Mitarbeiter kommt und über den anderen erzählen will usw, dass man dann sagt Stopp, höre ich mir gar nicht genau an, ich hole gleich oder zeitnah den anderen dazu und dann reden wir zu dritt. Ja, es gibt diverse Sachen, die man jetzt schon anwenden kann, um Ausschluss zu verhindern. Aber das, was du gerade gesagt hast, aber auch sich einmal hinzusetzen, als Unternehmer und das Unternehmen einmal zu evaluieren, zu gucken, habe ich gerade solche Strukturen. Wie ist unsere Kommunikationskultur? Wie gehen die Leute miteinander um? Das ist ja auch das, was der Unternehmer vorlebt. Da spreche ich auch über andere Mitarbeiter, zum Beispiel mit den Führungskräften oder mit den über andere Führungskräfte. Wenn da jemand nicht anwesend ist, also sich an erster Stelle mal an die eigene Nase zu fassen und zu gucken, okay, wie ist eigentlich meine Haltung den Menschen gegenüber? Das kann man ja auch betrachten, oder? Es gibt ja auch so ein typisches Beispiel Wenn ein Mitarbeiter schon zu einem kommt, mit einem Problem oder einem Anliegen und dass man das so ein bisschen abschreibt und sagt ja, ist ja nicht so schlimm oder der hat jetzt gerade keine Priorität.
Oder dass so ein bisschen runterspült, also fein wäscht in dem Sinne, dass vielleicht eine Sorge auch die der Mitarbeiter äußert, eigentlich gar keine Sorge ist. Oder? Was ich auch schon mal gehört habe, ist Ach Herr Schulz, machen Sie sich darüber keine Gedanken, Das ist nicht Ihre Ebene. Solche Sachen. Und da fließt ja dann auch aus. Also weil man ja mit der Sorge kommt und das macht man ja nicht, weil man einfach Bock drauf hat, sich über solche Sachen Gedanken zu machen und dann zum zum Chef zu gehen, sondern weil das ja wirklich etwas ist, was einen irgendwie einfluss oder beeinträchtigt. So, und der Ausschluss ist ja in dem Sinne, dass man einmal nicht nur dieser diesen dieser Diskussion ausgeschlossen wird, sondern weil ja auch einem dann so ein bisschen da fängt man natürlich selber an zu interpretieren gesagt nee, nee, komm, das ist für dich nicht wichtig. Du kannst dich damit gar nicht auskennen. Also das sind ja dann die Interpretationen, die bei dem losgehen, der dadurch verletzt wird und ist ja auch in dem Sinne fehlende Wertschätzung, die damit auch einhergeht.
Ja, genau. Und wenn, wenn Menschen diesen Ausschluss erlebt haben, dann macht es immer Misstrauen. Und wenn man jetzt sagen will, wie schaffe ich es, dass da wieder Vertrauen entsteht oder dass ich konfliktfrei führe, dann geht es erst mal darum, sein eigenes Verhalten zu verändern. Und das macht eine Riesenwirkung. Das haben wir schon in Unternehmen so eingeführt und das die der Unternehmer und seine Führungsebene und so selbst danach handeln und sagen wir reden nicht mehr übereinander. So, und wenn jetzt ein Mitarbeiter kommt, dann holen wir immer gleich die andere Person dazu, weil bei denen war es so, dass sonst die andere Person das schon mitgekriegt. Der ist gerade zum Chef gegangen. Dann gehe ich gleich schnell hinterher und erzähl gleich mal meine Seite, weil die schon wussten, die reden übereinander und das wurde einfach unterbunden, weil die Chefs das nicht mehr selbst mitgemacht haben. Das aber auch als klare Ansage an die Mitarbeiter. Und die wussten genau, wenn da einer zum Chef geht, dann wird er nicht weggeschickt, sondern wird gleich die andere Person dazugeholt oder einen zeitnahen Termin gemacht. Aber gar nicht ins Detail gegangen. Und das hat ganz viel verändert. Da musste keiner Angst haben. Der andere redet über mich. Und was denkt der andere dann wieder Usw sondern es war einfach klar Nö. Wenn, dann reden wir gemeinsam. Und wenn, sagen wir mal der Chef mal mit Mitarbeitern an der Führungsebene vorbei mit denen redet, dann war einfach klar, da wird nicht über den eine Zwischenebene gesprochen, sondern über Fußball, Wetter, Urlaub, was auch immer.

So aber nichts, was jetzt zu Ausschluss, also schlechten Gefühlen führen kann. Und dann? Dadurch konnte irgendwann dann so langsam wieder Vertrauen wachsen, weil alle sich daran gehalten haben. Aber die oberste Ebene war im Vorbild und das ist das eine. Und das Zweite ist, wenn zu viel Misstrauen da ist, weil dann Ängste entstanden sind und ganz schlechte Gefühle, dann wird das nicht ausreichend sein. Das ist aber Grundvoraussetzung, dies Verhalten zu verändern, dass kein Ausschluss entsteht. Aber dann kann es auch sein, dass man dann diese verletzten Gefühle, diese Ängste noch mal sich genauer anguckt, dass dann die Führung sieht, zum Beispiel wo der Unternehmer wo das Misstrauen hat ganz schön schlechte Gefühle gemacht und dass dann im Prinzip so wie im Straßenverkehr die Hand heben kommen kann, war nicht unser Absicht. Machen wir ab jetzt ja auch besser. Und jetzt sehen wir, dass das Angst gemacht hat. Und ich, wir oder als Unternehmer übernehmen Verantwortung dafür. Also bist zu Recht sauer auf mich Und so kann man solche Sachen dann auch wieder lösen, dass dieses Misstrauen wieder weggeht, die Ängste wieder weggehen und dann kann so langsam Vertrauen wieder wachsen. Ja, das ist ja auch auf Führungsebene ist oder auf Mitarbeiterebene oder zwischen den Ebenen. Da sind wir alle Menschen. Genau das ist ja auch eine Sache, die aufgebaut wird. Es gibt keinen Quick Fix in dem Sinne, wo man jetzt sagt okay, heute fange ich an, das umzusetzen, und dann hat es morgen schon, sag ich mal, ein konfliktfreies Unternehmen.
Nee, das ist ja eine langfristige Sache, die ja wirklich in Fleisch und Blut übergehen muss, dass man sich irgendwann gar nicht mehr aktiv sagen muss okay, hier kommt jetzt jemand. Nee, ich rede nicht mit ihm über die dritte Person, sondern dass das einfach gelebt werden kann. Na ja, und ein anderes Thema. Aber da machen wir auch noch mal einen Podcast zu. Ist das letztendlich ganz viel Stress bei den Arbeitnehmern oder den Mitarbeitern und Führungskräften kommen, weil sie überfordert sind? Zu viele Aufgaben in Zeitstress, Zeitdruck und letztendlich zu wenig Ressourcen haben, weil das von oben gar nicht so gesehen wird, Weil da die Erwartungen sind, weil da immer mehr von oben reingekippt wird, weil man eine Vision hat oder neue Geschäftsfelder sieht usw, aber gar nicht richtig delegiert wird und auch nicht überprüft wird. Haben die Mitarbeiter genügend Zeit, haben sie alle Ressourcen, die sie dafür brauchen. Und wenn das nicht gegeben ist, dann fühlen sie sich automatisch schlecht, weil es der Ausschluss von Ressourcen ist. Und das gilt es natürlich auch zu beachten, weil das wird immer so als einer der Hauptgründe von den Mitarbeitern angegeben, weswegen die sich schlecht fühlen. Das ist ja auch schön zu sehen bei den Unternehmen, die mit uns gearbeitet haben, wo wir diese Sachen auflösen, wie dieser Wandel dann ist. Also wir haben ja immer so dieses Vorher Nachher Bild und ich finde es immer super spannend, da reinzukommen, sich anzuhören, was die Konflikte sind und die Probleme.
Und da ändern sich ja sehr viele Unternehmen. Weil wir sind ja alle Menschen so, das ist ja irgendwie in uns drin, diese diese Art der Probleme. Dann aber dieses Wissen reinzugeben, allein schon, wieso das entsteht, das bringt ja schon mal bei manchen so ein Gefühl von Boah game changer. Wenn man das dann aber nachhaltig auflöst, also nicht nur das neue Verhalten etabliert im Unternehmen, was schon ein Riesenschritt ist, sondern auch die Konflikte auflöst aus der Vergangenheit, die ja auch dafür dazu geführt haben, dass man sich irgendwann gesagt hat okay, ich brauche mal externe Hilfe, das ist halt so krass, also diesen Wandel zu sehen, weil ganz oft steht man ja auch dann vor diesem Problem und ist ja innerlich hin und her gerissen als Unternehmer. Okay, eigentlich möchte ich ja das machen, was ich mit dem Unternehmen umsetzen möchte. Ich sehe aber, dass das davon beeinträchtigt wird, weil unsere Unternehmenskultur gerade am Abgrund steht und die Leute einfach nicht gut miteinander umgehen. Und da muss man sich natürlich fragen okay, wie viele Ressourcen und Zeit gebe ich da jetzt selber rein, um diese Konflikte zu lösen? Und das ist dann dieser Effekt, wenn ich es gemacht haben und die Sachen sich allein die ersten Sachen sich schon auflösen und die merken, was das schon für einen Unterschied macht. Das ist immer so ein Punkt in der Arbeit, den ich sehr, sehr mag. Nicht nur mit Unternehmern, auch Privatpersonen. Das ist ja das gleiche Vorgehen, so dieses Man hat sich im Vorfeld so viele Gedanken und Sorgen darüber gemacht, um dann zu sehen, dass es quasi, wenn man sich einmal schon mal hingesetzt hat, eine Wirkung macht bei einem selber und dann auch bei den anderen, die man den man die man dann mitnimmt in dem Prozess und gerade bei so alt eingefahrenen Prozessen.

Es gibt so viele Unternehmen, wo langjährige Mitarbeiter sind, wo man wo man sagt, da habe ich letztens erst ein Gespräch darüber geführt, den will ich am liebsten kündigen. Aber das ist halt der Wissensträger in dieser Abteilung. So, den kann ich nicht gehen lassen, weil dann fehlt mir eine Riesenkompetenz. Und manche glauben gar nicht mehr daran, dass man das tatsächlich hinkriegt, wertschätzend miteinander umzugehen. Aber ganz oft sind diese Situationen ja auch genau auf solche Sachen zurückzuführen. Ausschluss ist nicht mit einem geredet wurde oder dass Erwartungen unausgesprochene Erwartungen im Raum sind. Wie aus der letzten Folge, die dann ja dazu führen, dass Leute dann irgendwann so verletzt sind, dass sie sich dann einfach abdeckeln und dann eben der Querulant werden. So sinnbildlich gesprochen. Genau. Und ein anderes Thema ist natürlich dann, wenn es um Veränderungen geht. Dass dann die Mitarbeiter oder auch die Führungsebene gar nicht genügend eingebunden wird. Das sind ja für uns die Systemcheck Fragen, was das Gute am Jetzt, dass die Veränderung noch gar nicht gibt. Und was wollen wir erhalten aus dem, was jetzt ist? Und welche negativen Auswirkungen kann es haben, wenn es die Veränderungen gibt? Und was können wir tun, damit es.
Damit sie Veränderung gar nicht gibt und so die Führungsebene oder die Mitarbeiterebene mit einbinden und dann fühlen sich auch nicht ausgeschlossen. Und wenn man das nicht macht, dann ist es automatisch Ausschluss da und dann werden die meisten dagegen sein. Gegen die Veränderung. Richtig. Und es sind manchmal die relative, was man, sag ich mal so in Anführungsstrichen Kleinigkeiten benennt, die aber eine riesen Auswirkung haben. Ja, und das ist das Ding gerade bei Changeprozessen. Veränderungsprozessen ist es mit abholen, dass die Leute sich gehört und gesehen fühlen. Im Endeffekt ist es ja so, wenn jemand nur eine beliebige Anzahl von Jahren in dem Unternehmen ist, an einer Sache arbeitet und jetzt gesagt wird, wir machen jetzt hier eine Veränderung, kann man sich ja auch so fühlen. Warum habe ich das jetzt die letzten fünf Jahre gemacht, wenn das nicht gut ist? Selbst wenn die die Logik verstehen, warum diese Veränderung nötig ist, dann ist das einfach auch, dass man die die Leute anerkennt und dem nicht ausschließt und dann mit einbringt und sagt Hey, das sind vielleicht negative Auswirkungen, die entstehen, wenn wir diese Veränderung machen. So, und dann fragt man eben den Fachmann oder die Fachfrau, obwohl man vielleicht diese Entscheidung schon getroffen hat. Aber wir hören es ja auch immer wieder, dass diese Fragen und diese Einbindung dem Unternehmer ja auch. Zuvorkommen, weil man dann entweder noch mal was gesagt bekommt, was man nicht betrachtet hat, also eine andere Perspektive. Oder selbst wenn man dann sagt ja, okay, sehe ich alles, damit diese Konsequenzen nicht eintreten, machen wir das und das und das erreichen trotzdem das Ziel für mich.
So, und dann bindet man die Leute einfach mit ein. Und das ist halt das, was sich gut anfühlt, dieses gemeinsame Machen. Man wird nicht übergangen. Das ist ja auch oft dieses interpretierte Gefühl, was geäußert wird. Ich fühle mich übergangen. Nee, ist ja Ausschluss. Und das vermeidet man damit. Und das Positive ist, dass man nicht nur unternehmerisch viel stimmiger an seine Ziele kommt, sondern dass man dann auch noch gute positive Gefühle im Team, in der Belegschaft, in den Abteilungen erzeugt, damit und alle dann quasi am selben Strang ziehen können und das auch wollen. Das ist ja im Endeffekt das eine aus eigener Motivation dann auch wollen. Genau an dieser Stelle würde ich sagen, reicht es. Ausschluss von weiterer Zeit in dieser Folge. Und genau Wenn du gemerkt hast, dass du in deinem Unternehmen diverse Probleme hast, die eventuell auf Ausschluss zurückzuführen sind und das selber nicht gelöst bekommst. Ich habe dir unser Kontaktformular in der Folgenbeschreibung hinterlegt und da habe ich auch eine Kopie unserer Systemgesetze verlinkt. Die Systemgesetze sind ja die zehn Grundbedürfnisse, die in jedem System herrschen Zugehörigkeit bzw Ausschluss von Zugehörigkeit. Das erste Systemgesetz, worüber wir heute gesprochen haben, ist auch Teil dessen. Und dann noch neun andere auf der unsere, auf denen unsere Arbeit ja basiert. Genau. Melde dich gerne kostenfreies Erstgespräch. Klären wir die Ziele, schauen wir, was wir machen können und dann können wir uns in der nächsten Folge.
Erwartungen Da steckt ja das Wort warten drin. Das heißt, wenn man als Unternehmer mal eine Erwartung an seine Führungskräfte oder Geschäftsführung oder Mitarbeiter hat und denen aber das gar nicht bewusst ist, welche Erwartungen man hat, dann können die das ja auch nicht erfüllen. Dann wartet man und denkt Irgendwie müssen die das doch wissen, Ist doch klar, das sind doch unsere Werte, oder? Die müssen doch Verantwortung übernehmen. Weil ich das ja selber so mache usw. Aber man kann nie davon ausgehen, dass die anderen genau das wissen, welche Werte und welche Erwartungen die andere Person hat. Das wäre ja Gedankenlesen Können. Und wenn das nicht ausgesprochen ist und dann nicht erfüllt wird, dann fühlt sich natürlich der Unternehmer schlecht. So, du hast meine Erwartungen nicht erfüllt. Also ist letztendlich Ausschluss. Und oft stellt sich dann aber raus, dass der die Führungskraft oder Mitarbeiter auch gar keine Chance hatte, weil die Erwartung gar nicht öffentlich ausgesprochen wurde. Also dass dem anderen das gar nicht klar war, um was es geht. So, und dann merkt man auf einmal Ah, der Unternehmer ist mitverantwortlich, weil hätte er mal die Erwartung ausgesprochen, dann hätte der andere auch eine Chance gehabt, zu erfüllen oder auch zu diskutieren. Ist das überhaupt machbar? Usw. Ja. Das heißt, jedes Mal wenn eine Erwartung da ist, die nicht ausgesprochen wurde, ist Ausschluss, weil der andere gar nicht das Wissen hat und die Chance hat, das erfüllen zu können.
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So, und das haben wir ganz typischerweise dann, wenn neue Führungskräfte eingestellt werden oder neue Mitarbeiter, dass da die Erwartungen nicht nicht ausgesprochen werden, die Werte nicht ausgesprochen werden, dass man kein Startgespräch hat. Ganz wichtig Startgespräch. Das fängt ja sogar schon nicht nur an, wenn die Person eingestellt ist, sondern auch schon beim quasi Unterzeichnen des Arbeitsvertrags oder beim Vorstellungsgespräch, das man da ja schon anfängt ganz klar zu kommunizieren Was sind unsere Werte, wofür stehen wir und was beinhaltet dann auch dieser Job, den man da vergibt? Ja genau deswegen. Also letztendlich geht es immer darum zu gucken sind verschiedenste Werte da oder auch Aufgaben oder Ziele und das man die diskutiert. Dass man aber letztendlich wegkommt von den Erwartungen, weil das Problem bei Erwartung ist, dass jemand, der die Erwartungen hat, ganz oft das Denken hat, dass letztendlich falsches Denken. Der andere müsste doch wissen, was ich denke und welche Erwartungen ich habe. So als wenn das ein Klon ist. Auf der anderen Seite, und das ist das, dass die größte Schwierigkeit. Weil ein Beispiel Die meisten Unternehmer haben die Erwartung, dass die Führungskräfte genauso viel Verantwortung übernehmen wie sie selber. So, und dann? Letztendlich geht es aber darum zu sagen Nee, wenn die das machen würden, dann würden die ja nicht angestellt sein, dann würden die selber ein Unternehmen führen. So um den deutlich zu machen, Du kannst nicht einfach von dich auf die anderen schließen und die werden dann genauso oder in Sales, dass man denkt ja okay.
Sales, die müssen auch rund um die uhr arbeiten, weil die kriegen ja Provision und die sind genauso motiviert wie der Sales Leiter oder der, der das Unternehmen gegründet hat. So, und das sind dann Erwartungen. Wenn die nicht nicht klar sind, nicht ausgesprochen sind, dann macht es immer schlechte Gefühle. Und würde man sie aussprechen, dann würde der Unternehmer erst mal ja auch mit seinem und mit seiner Führungskraft oder Mitarbeiter auch in die Klärung kommen. Ist das überhaupt machbar? Sind die Rahmenbedingungen überhaupt gegeben? Usw. Hat die Führungskraft die Fähigkeit und die Ressourcen, das umzusetzen? Ja, genau. Und das ist so das Entscheidende, dass das eine Erwartung, dass man nicht von seinen Werten oder Weltbild auf andere schließt und meint, die haben genau das Gleiche, weil das ist die Hauptursache dafür, dass man Erwartungen gar nicht ausspricht, weil man denkt, der andere tickt genauso wie ich denke, genauso wie ich und darf erstmal von wegzukommen. Zu sagen jeder Mensch ist anders. Die Führungskraft, die man als Unternehmer einstellt, ist nicht Unternehmer, auch wenn man das vielleicht gerne hätte. So. Also solche Sachen, dass das, dass man das so betrachtet Und wenn das einem klar ist, dann kann man ja anfangen und sagen okay, ich kann nicht davon ausgehen, der andere tickt so wie ich. Also muss ich ja erklären, wie ticke ich Zum Beispiel welche Werte habe ich? Welche Erwartungen habe ich in dem Sinne, dass man das als Ziele formuliert, als Aufgaben formuliert, als Wünsche, als Forderungen, als Werte, So diese ganze Palette, damit das klar auf den Tisch ist.
Wir sagen ja immer aussprechen, was ist ein Systemgesetz Nummer neun, das dem anderen auch klar ist und das man drüber diskutieren kann. Und dass der andere Mensch auch die Chance hat, das erfüllen zu können. Eine Erfahrung, die ich gemacht habe als Arbeitnehmer noch früher. Wenn es ein Chefwechsel zum Beispiel gab, dass entweder vor der Belegschaft, aber dann auch in Einzelgesprächen Sätze gefallen sind wie Meine Erwartungen an Sie sind Punkt, Punkt, Punkt. So, und ich weiß noch, wie ich, wie oft ich mich so gefühlt habe, so ja innerlich schon Abstand genommen, weil ich wusste, dass diese Erwartungen noch gar nicht realistisch sind, da diese Person noch so neu war im Unternehmen, dass sie noch gar nicht so richtig wusste, um was es eigentlich geht. Dass gewisse Sachen einfach nicht so umsetzbar sind. Da habe ich mir gedacht okay, Verwaltung kannst du ja haben, aber die Realität sieht anders aus. Und das ist ja auch eine Sache. Diese dieses Feingefühl braucht man ja auch als Unternehmer, als Gesamtverantwortlicher, wenn auch neue Leute in das Unternehmen reinkommen, die ja auch noch so noch gar nicht so richtig wissen, wie läuft das? Und man kann ja mit solchen Sachen auch schon eine komplett falsche Brille vermitteln und gewissen Druck auslösen.

Vielleicht. Nee, wenn man das eben nicht so klar kommuniziert, wie ich es gerade gemacht hast. Mit Zielen, Wünschen, Forderungen, an denen ich mich lang hangeln kann, also gewisse Maßstäbe ja dann auch weiß, sondern zum Beispiel ich habe mal gehört, meine Erwartungen an sie ist, dass sie ihre untergebenen Bereich gut führen. So, da denke ich naja, das ist ja schon Klar, weiß ich. Aber was heißt das jetzt? Bedeutet das, dass ein gewisse Ergebnisse regelmäßig gebracht werden, wie es die Qualität der Arbeit heißt? Gut führen, dass ich als Erster da sein muss und als Letzter gehe, weil das vielleicht noch ein Weltbild ist, was dort vertreten wird. Also was bedeutet das? So mein gutes Führen kann für ihn was ganz anderes bedeuten. Ich bin vielleicht eher so ein bisschen kooperativ als Beispiel und er ist sehr autoritär. So, das sind zum Beispiel zwei Sachen, die dann aufeinanderknallen. Aber wer definiert denn gute Führung in dem Moment? Und das muss man sich dann auch vergegenwärtigen Wie kommt es überhaupt beim Gegenüber an? Oder wie könnte es ankommen? Und dann sind wir wieder da. Dass man sich auch als die Person, die das dann äußert, im Vorfeld natürlich schon die Klarheit haben muss Welche Werte habe ich eigentlich? Was ist denn das Ziel von dieser Person, von diesem Posten im Unternehmen, von diesem Job? Was, was ist denn das, was diese Schlüsselfunktion dem Unternehmen bieten soll Und. Und wenn ich dann weiß, woher, weiß ich noch gar nicht so richtig, dann kann ich das ja auch in dem Sinne nicht äußern, weil das dann entweder zu groß gefasst ist oder am Ziel vorbei definiert wird.
Na ja, und du sprachst ja gerade an, das fängt ja schon beim Einstellungsgespräch an, ja, dass man sich wirklich dem, den die Person, die man einstellen will, auch schon klarmacht. Welche Vision hat das Unternehmen, Welche Werte werden da gelebt, welche Kultur, so dass das man von sich aus das schon anspricht, um zu checken? Passt die neue, der neue Mitarbeiter, die neue Führungskraft überhaupt da rein? Passen die Werte zusammen? Kann man sich gegenseitig wertschätzen? Ist das System der Zwei, das man gegenseitige Wertschätzung hat? Und wenn es jemand aus einem Großkonzern kommt und in so einem Familienunternehmen reingehen will, dann kann es sein, dass das gar nicht zusammenpasst, weil die ganz unterschiedliche Kulturen und Werte leben. So, es kann aber auch sein, dass es passt. Je nachdem. Das gilt ja alles vorher zu klären, weil typischerweise steckt hinter dem Wort Erwartungswerte, dass meine Werte automatisch anerkannt werden sollen oder erkannt werden usw. Und wie gesagt, das muss man aus seinem Kopf streichen und sagen Nee, ich kann nicht davon ausgehen, dass der andere meine Werte kennt, sondern dass wenn man jemanden neu einstellen will, zum Beispiel die Werte von sich aus schon mal auf den Tisch packt. Das sind so die wichtigsten Sachen. Aber auch jemand, der neu dazukommt, auch erfragt genau, welche Werte hat das? Hat das Unternehmen oder eine neue Führungskraft, wenn die eingestellt ist, dass die natürlich dann mit den Mitarbeitern klärt, das ist da so ein Startgespräch gibt, welche Werte haben die Mitarbeiter, die der Vorgänger, wie haben die Zusammen gelebt.
Also letztendlich. Wie wurde geführt usw. Und das dann die neue Führungskraft, seine Werte und seine Erfahrung mit einbringt. Das ist so unterschiedlich wie du sagst. Der Vorgänger hat vielleicht kooperativ geführt. Jetzt kommt da der Neue, der autoritär autoritär führt. Dann wird das ja nicht zusammenpassen. Und wenn die gar nicht drüber sprechen, dann knallt’s. Genau. Weil die haben ja die Erwartung, dass die neue Führungskraft so weiterführt wie die alte. Und die neue Führungskraft hat die Erwartung, dass die Mitarbeiter genauso sind wie seine früheren Mitarbeiter. So, und dann knallt es, weil beide Erwartungen hatten, die nicht ausgesprochen wurden. Und da ist es wichtig, dass die Person, die später kommt, systemseitig viel früher vor. Später hat Vorrang, dass die Person, die später kommt, zum Beispiel die neue Führungskraft, die Werte erfragt, dass die hingeht und sagt Hey, wie wurdet ihr geführt? Dann können die sagen kooperativ. Und dann kann er sagen Ja, okay, wo ich herkomme, autoritär und wie kann man sich da nähern? Weil sonst wird es ja knallen. So, und da haben beide Seiten Erwartungen gehabt, die nicht ausgesprochen wurden. Aber wichtig ist Die Erwartungen können die Mitarbeiter nicht aussprechen als Werte oder so, sondern da geht es darum, dass die Führungskraft, die später gekommen ist, diese Fragen stellt und dass der Unternehmer auch sonst notfalls sagt Hey, das ist jetzt Job von der Führungskraft, das muss jetzt gemacht werden.

Ja, wo kommen denn überhaupt diese unausgesprochenen Erwartungen her? Weil die. Ich möchte behaupten, dass jeder Mensch mit unausgesprochenen Erwartungen ein Stück weit herumläuft. Das ist ja auch, sage ich mal, so eine innere. Sage ich mal, kognitive Funktion, was ja auch was sicherstellt in dem Sinne. Das ist ja wie Stereotypen denken stellt ja auch was sicher, indem man nicht jede Situation neu evaluieren muss, sondern wenn ich jetzt sehe okay, da ist ein Hund, der zeigt mir seine Zähne und und knurrt mich an, weiß ich höchstwahrscheinlich, dass der mir nicht wohlgesonnen ist. Aber vielleicht guckt er mich ja gar nicht an, sondern einen Hund, der hinter mir steht. Aber das ist ja so eine ganz einfach gesagt Stereotypen Denken, das sind ja im Endeffekt Abkürzungen, mentale Abkürzungen, die uns helfen, unseren Alltag zu bewältigen, ohne dass wir über alles und jeden konstant nachdenken müssen. Wo kommen denn die die Erwartungen her, die wir haben, wenn wir nur das Beispiel nehmen Du mit deinem mit dem Hund? So, dann stecken typischerweise hinter Werte auch Ängste. So, und wenn man Angst vorm Hund hat, weil man schlechte Erfahrungen mit gemacht hat, hat man natürlich die Erwartung, dass die Hunde angeleint sind, zum Beispiel. Und wenn das, wenn das jemand nicht macht, dann kommt die Angst und dann macht das eine Reaktion.
Und ein Hundebesitzer, der nie schlechte Erfahrungen mit seinem Hund gemacht hat, hat die Erwartung Wieso will er, dass mein Hund angeleint ist? Wieso stellt er sich so an? Das ist doch alles gut so! Na also. Ganz oft stecken hinter Erwartungen Werte. Aber gar nicht nur im positiven Sinne, sondern oft auch angstgetrieben. Dass das nicht noch mal passiert, Dass man die Erwartung hat, nicht verletzt zu werden. Oder andere haben die Erwartung, Anerkennung zu bekommen, weil sie nicht genügend Anerkennung in der Kindheit bekommen haben, dass sie dann immer ganz viel Anerkennung brauchen und haben die Erwartung, dass das denen gegeben wird. Und wenn sie es nicht bekommen, fühlen sie sich schlecht. Und andere. Ich kenne viele Unternehmer, die haben nicht die Erwartung, irgendwie gelobt zu werden oder Wertschätzung zu kriegen. Das machen die selber innerlich mit sich aus. So, und so sind da ganz unterschiedliche Sachen dahinter. Also oft sind es, sind es Ängste, die solche Erwartungen machen und dann prägende Erlebnisse, Überzeugungen. Stecken da auch hinter Glaubenssätze, die wir haben? Glaubenssätze? Genau. Und dies mit unausgesprochen. Das Problem hatte ich gerade schon mal gesagt, ist, dass man ganz schnell von sich auf den anderen schließt und denkt Der tickt genauso wie ich und das muss doch klar sein. Das muss er doch wissen, ob es dann beim Ehepaar ist oder Partnerschaft, Geschäftspartner, Führungskraft, Mitarbeiter völlig egal. Also die Erfahrung ist gehen Sie immer davon aus, dass der andere nicht weiß, was Sie denken, welche Werte Sie haben.
Und letztlich sagen wir mal so ein richtiges Verstehen gibt es auch nicht. So, das sind so die Hauptursachen. Ja, ja, und das ist ja auch das Ding. Wenn ich es nicht ausspreche, kann es ja nicht nur, Sage ich mal, munter unterstellten Bereich zu Konflikten führen, sondern ja auch bei mir selbst, wie du gerade auch gesagt hast, dann macht das ja auch in einem selber ein ungutes Gefühl, wenn diese Erwartung eben nicht. Dem entsprechen, was wir uns vorstellen. So, und dann fängt es ja schon an, dass wir vielleicht auch die Person, die unsere Erwartungen nicht erfüllt, aus einer anderen Perspektive betrachten, also negativ über diese Person denken, wütend werden und das dann ja im Endeffekt auch wiederum die Interaktion, die man miteinander hat, beeinflusst und verfärbt. Obwohl auch die gegenüberliegende Person ja gar nichts dafür kann. Die macht ja nur das Beste für sich mit dem besten Wissen und Gewissen. Und ich weiß noch, damals war das so beim beim Militär, dass als Befehlsempfänger der Befehl auch wiederholt wird. Also wenn ich jetzt einen Befehl ausgesprochen habe, wird er kurz und knapp noch mal wiederholt von dem Empfänger um eben gewisse. Damit man eben sicherstellt, dass das beide auf derselben Seite sind. So, Und dass er das verstanden hat, ja, dass er das verstanden hat. Und selbst da war das Problem. Manchmal, wenn es einfache Befehle waren, wie zum Beispiel wo die Rucksäcke abgelegt werden, wenn man ein Camp im Wald aufbaut, zum Beispiel so, da hat man natürlich selber als Verantwortlicher ein Bild im Kopf, wie die dann da liegen.
Auch was dann in der Ausbildung beigebracht wurde, wie die zu liegen haben. Dann weiß ich noch, hatte ich eine Situation, dann komme ich da hin zu diesem Platz der Gruppe und dann sieht das da aus wie Kraut und Rüben. Und dann gehe ich halt zu dem Gruppenführer hin, der unter mir war, und habe gesagt Hey, ich habe doch ganz klar gesagt, wie das hier auszusehen hat. Und er ist dafür verantwortlich. Und er sagte Ja, wieso? Ist doch so, die liegen doch da in der Ecke. Ich sehe aber, die sind kreuz und quer und wild und überhaupt keine Logik dahinter und so und auch voll weit weg. Also wenn man dann jetzt losgeht, also komplett, nicht nach meinen Vorstellungen. Und da habe ich dann auch gefragt Was haben Sie sich dabei gedacht? Aus meiner eigenen Wut heraus? Sondern Was haben Sie sich jetzt dabei gedacht? Und er sagte Na ja, er wollte nicht so viel Zeit damit verbringen, diese ollen Rucksäcke da hinzulegen und erstmal Ordnung zu schaffen, sondern hatte selber gedacht, dass der Folgeauftrag, den ich ihm mitgegeben habe, deutlich wichtiger wäre. So, und da dachte ich mir okay, kann ich verstehen. Meine Verantwortung, das habe ich sowieso immer gedacht. Ich bin immer für die, für die Ergebnisse meiner Gruppe und meines Zuges verantwortlich. Und wenn das das Ergebnis ist, ist das mein mit meine Verantwortung.

Also muss ich natürlich hinterfragen, was kann ich machen, um mich klarer auszudrücken. Und was ich in dem Fall gelernt habe, war, dass ich auch was vorausgesetzt habe. Die, was diese Person zu dem Zeitpunkt noch gar nicht hatte, nämlich einen gewissen Schatz an Erfahrung. Die Person war noch nicht so lange in dieser Verwendung drin und obwohl ich wusste, dass dieser dieser Typ noch nicht so richtig ausgebildet war und nicht diese Erfahrung hat, habe ich trotzdem aufgrund des Bildungs hintergrundes, den er hatte, vorausgesetzt, dass er gewisse Sachen einfach macht. So, weil wir es schon mal gemacht haben. Genau, weil er es gesehen hat oder weil ich es schon mal angesprochen hatte oder vorgemacht habe. Aber diese Transferleistung, so wie ich sie haben wollte, war eben noch nicht da. So, und das war halt. Dann habe ich abends auch drüber nachgedacht, was ist denn da schiefgelaufen? Weil das nicht die einzige Situation war. Und das war tatsächlich. Ich habe diese Person komplett falsch eingeschätzt und das war ja mein Anteil. Das heißt nicht, dass diese Person nicht fähig war, das zu tun. Ich habe es nur nicht beigebracht. Nee, also ich habe noch nicht mein meine Verantwortung des Ausbilders und des Verantwortlichen dafür richtig umgesetzt, so dass das dann auch die Ergebnisse dann bringt, die ich haben wollte. Und das kann man auch auf auf den Unternehmer Kontext bringen. Das kann man in jedem Kontext eigentlich übertragen, dass ich mir das Gesamtbild im Kopf hatte, weil dieser Platz der Gruppe, das ist nicht wichtig.
So, wir haben ganz andere Aufgaben gehabt an dem Tag, die im Vordergrund standen. Und deswegen habe ich ja schon überlegt okay, was folgt danach? Was sind die nächsten fünf Schritte im Endeffekt, bis wir abends dann wieder reinfahren? Und mir war gar nicht bewusst, dass diese für diese Person, weil diese Aufgabe ja der Dreh und Angelpunkt das war, seine Verantwortung für diesen Abschnitt, den wir da hatten. Und deswegen sind da natürlich ist auch eine Nervosität mit eingeflossen, die ich selber ja gar nicht gesehen habe, weil ich das schon 100.000 Mal gemacht habe. Dann selber auch in die Verantwortung zu kommen, seine Gruppe dann anzuleiten, das habe ich auch nicht bedacht, dass er vielleicht auch gar keine Erfahrung hat oder selber Themen vielleicht hat, eine Verantwortung zu übernehmen, die Führung zu übernehmen, auch wenn es nur im Kleinen ist. Und das ist ja im Unternehmen genauso so, nur weil ich eine Führungskraft habe, heißt das nicht, dass sie weiß, wie man führt. Ja, zum Beispiel. Oder die andere Erwartung, die jetzt viele im Unternehmen haben, ist das Priorisieren. Wie gesagt, er hat einfach anders priorisiert. Dann sagt man ganz schnell in die Nähe des durftest du ja gar nicht, oder Das hätte ich ja anders gemacht, weil aber da muss man ja klären darf er selbst priorisieren oder muss er eine Entscheidungsgrundlage geben, dass man sagt ja, aber ich will noch mal oben von oben drüber gucken.
Solche Dinge. Beim Militär nennen wir das ja. Wenn wir das ja Auftragstaktik so dass damit man eben nicht ins Mikromanagement reinkommt, vergibt man einen Auftrag. Aber das ist ja auch eine Sache, die sich erstmal entwickeln muss. Man muss die Leute auch erstmal an den Punkt bringen, überhaupt einen Auftrag eigenständig auszuführen. Und das macht man ja im Endeffekt, indem man sie anleitet, ausbildet, an die Hand nimmt, zeigt, wie gewisse Sachen eben auszusehen haben, damit die diese diese Art des Denkens auch übernehmen können, damit die auch ein Feingefühl entwickeln. Okay, wo sind die Prioritäten? Und aber das ist ja auch wiederum ein Punkt, der für den der Gesamtverantwortlich ist, erstmal Arbeit bedeutet für den Unternehmer ja genauso. So. Da denke ich mir auch, das ist ja eine Fleißaufgabe, tatsächlich selber erstmal zu definieren, was sind überhaupt meine klaren Werte, was sind die Ziele und usw und die Aufgaben und so? Und sich dann wiederum die Zeit zu nehmen, einer anderen Person das zu äußern, das ist ja nicht innerhalb von zwei Minuten gemacht. So steigen wir in den Führungskreislauf tatsächlich ein. Und das ist eine Aufgabe, die die Frist, Zeit und Ressourcen und das ist ja wiederum das Ding, wenn man selber was ganz anderes vor Augen hat, wo man sagt Boah, muss ich das jetzt machen? Nee, also da kann jeder sich auch mal an die Nase fassen und fragen, ob man überhaupt Bock drauf hat.
Genau. Und das ist ja zum Beispiel, wenn wir ja gesagt haben, am besten das Wort Erwartungen aus dem Wortschatz streichen. Das seine ist eben, dass man den Führungskreislauf anwendet, dass man die Aufgaben, die man hat oder ziele, dass man die selbst erst mal ausarbeitet und dann auch so ein Delegationsgespräch mit dem Mitarbeiter oder der Führungskraft durchgehen. Das, dass man sich annähert, damit man weiß, so ein Beispiel, was heißt überhaupt gut führen? Erklärt Was verstehst du unter gut führen? Dass man da in den Austausch geht. Was heißt das für dich? Oder was heißt das für mich? Also lädt sie immer wieder in den Austausch. Das ist das eine. Und das andere ist eben, dass wenn es um solche Werte geht wie Zugehörigkeit oder Wertschätzung oder Gerechtigkeit, so dass man das natürlich nicht als Erwartung ausspricht und sagt Ja, das brauche ich oder das will ich haben, sondern dass man das als Wert ausspricht und sagt, da, wo ich herkomme oder hier bei uns, sind das hohe Werte, wir leben danach. Und dann kann der andere entweder macht das und richtet sich danach. Wenn er schlau ist, wird das machen so oder er verletzt dagegen. Genau. Aber dann. Weil das war immer das Problem wie kann ich Erwartungen ausspreche aussprechen, Wenn es um solche Werte geht wie Wertschätzung oder Liebe? Dann kann ich ja schlecht sagen, meine Erwartung ist und mein Wunsch ist oder Forderung Du musst mich jeden Tag loben.

Selbst wenn der Chef das machen würde, dann würde man sagen Ja, das macht er ja nur, weil ich es ihm sagen musste. Wenn man das aber als Wert ausspricht und sagt Mein früherer Chef hat mich jeden Tag gelobt und das hat ein gutes Gefühl bei mir gemacht. Punkt. So, dann kann der neue Chef ja denken ja, okay, macht vielleicht Sinn. Oder sich dem anpassen und sagt Nö, nicht jeden Tag. Das passt für mich nicht, aber ab und zu schon mal und so hat der andere dann die Chance, wenn man solche grundlegenden Bedürfnisse ausspricht, dass man die als Wert so nebenbei formuliert. Um darauf zu kommen. Und dann braucht man das Wort Erwartung nicht mehr So und weswegen wir auch nicht. Kann nicht wollen, dass man das Wort Erwartungen nimmt. Ich habe früher so so ähm Trainer. Trainer und Trainer gecoacht und Ausbilder usw und die haben typischerweise bei so einem Seminartag oder egal was da war immer gefragt. An die Teilnehmer Welche Erwartungen habt ihr an mich? Oder auch das machen Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern? Welche Erwartungen habt ihr an mich? So. Das Problem ist, wenn da was kommt, dass das immer persönlich ist und wenn der die Führungskraft oder der Trainer sagen muss ja, die Erwartung passt hier nicht rein, kann ich nicht erfüllen, dann ist es immer irgendwas Persönliches, was, wo sich beide Seiten nicht gut mit fühlen würde. Der Trainer und die Führungskraft. Zum Beispiel jetzt erstmal beim Trainer fragen Welches Ziel habt ihr für dieses Seminar oder dieses Training? Und da kommt irgendwas? Dann kann er viel eher sagen Ja, okay, dieses Ziel gehört aber woanders hin.
Oder dieses Ziel können wir erreichen, aber das nicht. Dann ist es aber ein Stück weit getrennt von dem Persönlichen. Bei der Führungskraft genauso. Es gibt viele Gründe, das Wort Erwartungen zu ersetzen durch Aufgabe, durch Ziele, durch Wünsche, durch Forderungen oder Werte. Vielleicht gibt es noch mehr, die wir jetzt haben. Bitten gibt es ja auch noch. Kann man auch machen. So genau und wichtig, gerade auch um das Thema einmal zu beenden ist natürlich auch wenn. Das es wichtig ist, einmal selber zu hinterfragen, welche Erwartungen man hat. Und dann natürlich auch zu schauen, wo kommen die her, um den ja auch sag ich mal zum einen ein Bewusstsein dafür zu bekommen, welche Erwartungen habe ich eigentlich, weil die ja manchmal auch so ein bisschen unbewusst in unser Leben abgespielt werden und dann zu zu hinterfragen oder zu sich zu fragen wie kann ich die eben so definieren, wie du es gerade gesagt hast? Als Ziel, als Wunsch, als Forderung, als Bitte, um eine Klarheit zu gewinnen davon. Genau. Und was uns letztendlich wieder zu dem Unternehmer Power bringt, ist ja, wenn Erwartungen durch eigene innere Antreiber generiert werden. Also wenn ich jetzt einen Antreiber hätte, ich muss perfekt sein, dann werde ich natürlich probieren, mich danach zu richten und zu handeln. Aber dann habe ich auch die Erwartung, dass alle anderen auch perfekt sein müssen.
Sonst finde ich die doof. So, und dann geht es natürlich darum, solche inneren Antreiber zu erkennen und aufzulösen. Genau. Genau. Und wenn du solche inneren Antreiber erkennen und auflösen möchtest, aber nicht so richtig weißt wie ich habe unser Kontaktformular in der Beschreibung verlinkt. Oder wenn du auch Konflikte in deinem Unternehmen hast, die du gerade selber nicht eingefangen bekommst, meld dich gerne, Dann vereinbaren wir ein kostenloses Erstgespräch, wo wir uns mal deine Ziele und deine Situation anschauen und von dort aus gehen wir dann weiter, schauen, was wir da machen können. Ich habe auch noch mal unsere Systemgesetze verlinkt. Das PDF kannst du dir runterladen, dann weißt du, welche wir haben. Es gibt zehn Stück an der Zahl. Ich rate jedem, die irgendwo aufzuhängen, wo man regelmäßig drauf guckt, weil die auch außerhalb vom Unternehmenskontext einfach wirken. Im Privaten, im Freundeskreis, überall. Und wenn man sich sensibilisiert, so ein bisschen auf die Konflikte zu schauen, die man hat und sich fragt okay, welches Systemgesetz könnte hier gerade verletzt sein, dann macht das schon eine Menge Menge Klarheit im ersten Schritt. Also das ist eine Sache, die jeder für sich alleine machen kann, die schon mal hilft und das in einen Kontext zu setzen, um dann im Endeffekt die nächsten Schritte zu gehen, um die Konflikte zu lösen. Aber dafür sind wir dann ja auch da. Genau in diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und bis zur nächsten Folge. Tschüss und tschüss.