Der fatalste Fehler eines Unternehmers – Ausschluss

Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge unseres Podcasts. Mein Name ist Jan Schulz und ich bin Dieter Bischop. Und heute reden wir über das Thema oder über den Titel Der fatalste Fehler eines Unternehmers Ausschluss. Dieter Was meinen wir damit mit Ausschluss? Und warum ist das der fatalste Fehler, den ein Unternehmer begehen kann? Also Ausschluss ist das Gegenteil von Zugehörigkeit. Und Zugehörigkeit heißt eben, dass ich mich sicher fühle. Und ja, das ist so das Wichtigste, was wir zum Überleben brauchen und das Gefühl von Ausschluss, Nichtzugehörigkeit, ja erzeugt letztendlich tief in uns um wo es Todesangst, Existenzangst und wenn das ein Unternehmer macht, ob es zu seinen Führungskräften ist oder zu Inhabern oder anderen Geschäftsleuten, dann macht das immer eine ganz starke negative Wirkung. Und wenn das nicht geklärt wird, dann ist man ganz schnell in so eine Eskalationsspirale. Und die sind dieser Ausschluss, der kann ja auf mehreren Ebenen entstehen. Einmal sag ich mal Ausschluss im Alltag und wir gehen gleich noch mal darauf ein, was das alles bedeutet. Dann sage ich mal, dass man gewisse Leute an Sachen nicht teilhaben lässt, ob bewusst oder unbewusst. Dann, dass man so was zulässt. Weil gerade als Unternehmer hat man ja auch die Verantwortung dafür, wie sich die Führungskräfte verhalten. Also wenn man sieht, oh, da wird gerade Ausschluss betrieben und man macht den Mund nicht auf oder unterbindet das. Das ist ja eine Sache. Und die Struktur, die man für das Unternehmen aufgebaut hat, also Matrixstruktur, einfach Vorgesetzte, Disziplinarvorgesetzte usw und so fort.
Und ich würde vorschlagen, dass wir, sage ich mal, mit dem Alltäglichen anfangen und zwar das übereinander reden. Flurfunk das ist ja also da redet man ja viel drüber, dass Flurfunk nicht gut ist. Aber ich habe auch schon Artikel gelesen, die gesagt haben, dass es förderlich sein kann, und zwar, dass das eine Quelle oder einen Informationsfluss darstellen kann. So in der Raucherecke gibt es viele Informationen, die man vielleicht sonst nicht mitbekommt. Flurfunk kann was Positives haben, so wie es damals, sage ich mal positiv war zu wissen, wer vielleicht nicht der beste Jäger war in der Sippe, den man lieber zu Hause lässt, weil er sich nicht so gut im Wald anstellt und da irgendwie Geräusche macht oder so was. Und diese Metapher wird dann auch genutzt, sage ich mal im Unternehmen, dass man weiß, okay, ähm, das Projekt mit dem lief nicht so gut, also halt mal lieber nee, halte dich mal lieber fern von dem, wenn es um gewisse Sachen geht. Hat das wirklich was positives, wenn man, sage ich mal, über andere redet, die nicht anwesend sind und dann vielleicht auch in einem negativen Licht. Das kommt immer auf den Standpunkt an, also wenn das Beispiel so dass verhindert, dass der beim nächsten Mal mit auf die Jagd geht und deswegen die Jagd da unten nicht erfolgreich ist, dann würden die Leute sagen ist gut, wenn er nicht dabei war und ist Gut, dass er vorher darüber gesprochen wurde.
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Aber ungute Gefühle macht es ja bei dem, wenn er nicht weiß, dass darüber geredet wird. Genau. Oder es hinterher herausbekommt. Und letztlich macht es bei den anderen aber auch immer ungute Gefühle, weil die dann denken Ja, wie reden sie dann über mich? Ja, so und das haben letztlich alle, die über andere reden so ist leider das Normalste der Welt für ganz viele. Und es gibt auch Unternehmer, die das nutzen und sagen okay, wenn ich irgendwie möchte, dass da eine Information ja sich verteilt, ja, dann müssen wir nur jemanden sich auswählen und sagen, aber nicht weitererzählen. Das ist ja auch schon ein nicht Satz, der dann ausgeführt wird. Ja so, aber es ist letztendlich eins der schwerwiegendsten Sachen, dass das letztendlich immer Misstrauen macht. Und das zweite ist, dass die Informationen, die da verteilt werden, immer gefiltert sind. Das wie stille Post. So ganz einfach gesagt ja, die kennen ja die meisten noch das Spiel, dass man da ein Wort sagt oder einen Satz sagt und dann wird das immer weiter geflüstert und hinterher. Also kommt da irgendwas ganz anderes raus. Und so kann man sich auch da vorstellen, weil jeder hat so sein eigenes Weltbild, seine eigene Überzeugung und wird das immer anders einsortieren. Wir machen aber so ein Spiel, wenn wir in der Ausbildung sind, zu sagen Schreib mal die fünf Wörter, die euch spontan dazu einfallen, wenn wir sagen das Wort Glück wählen. So, und dann schreibt der eine Glück heißt für mich Freude oder Beziehung oder der nächste hat dann Urlaub oder der nächste hat Reichtum.
So, und das ist bei jedem unterschiedlich oder abwesend. Kann ja auch sein oder abwesend. Freiheit, Freizeit. So, und der eine sagt ja, Glück heißt für mich Ich. Erfolgreiche Unternehmer und kann meine Vision leben. Der andere sagt dir Glück heißt für mich ich mache gar nichts mehr, ich muss nicht mehr arbeiten. So, und alle würden zu dem Wort Glück. Jo, will ich auch haben sagen. Und dann denkt man, man versteht sich. Ist aber nicht so, weil jeder was anderes. Und so ist es bei Flurfunk genauso. Die Worte, die man dann hört, die verarbeitet jeder anders, nimmt jeder anders auf. Sortieren, sortieren, sortiert sie unterschiedlich ein. Und dann werden die, wenn man es wieder weitergibt, natürlich wieder anders weitergegeben. Dann gibt es den Nächsten, der wieder seinen, ja, sein Filter, sein Weltbild hat. Genau. Und das ist immer so das Schlimmste dabei, dass dann sachliche Ausschluss ist. Also in den Worten und wie wir es verstehen, Aber auch die Person, über die gesprochen wird, zum Beispiel, fühlt sich immer schlecht. Genau das ist ja gerade, sage ich mal, in konfliktbehafteten Situationen noch schwerwiegender, wenn vielleicht sogar der Vorgesetzte, der Unternehmer oder der Chef über eine andere Führungskraft schlecht redet und man sich vielleicht so ein bisschen verbrüdert, dann auch, weil man beide mit dieser Person irgendwie zu tun hat, anstatt die Person mit an den Tisch zu holen.
Und das kommt, das Problem einfach anzusprechen, was da gerade herrscht. Aber das eine ist ja, da muss man ja auch stark genug für sein, auch als Gesamtverantwortlicher, als Unternehmer. Das heißt, wenn ich diese Stärke nicht habe, ist es natürlich leichter, irgendwie zu lästern oder irgendwas zu erzählen oder sich von dieser Dynamik mitreißen zu lassen, anstatt da eine Grenze vorzuschieben und zu sagen Jo, alles klar, hier beenden wir das Gespräch, bis wir nicht Mitarbeiter drei hier mit an den Tisch holen können und das klären können. Genau da wird eben genügend Power gebraucht, Führungspower auch zu sagen, hier ist die Klarheit reinzubringen, aber eben auch dieses Wissen. Angenommen, da auf der Führungsebene unter dem Unternehmer, da gibt es zwei, die am Konflikt dann geht vielleicht der eine, die eine Führungskraft zum Unternehmer und klagt sein Leid und spricht über die andere Führungskraft und der Unternehmer hört sich das an? Dann ist natürlich Ausschluss von der zweiten Führungskraft genau so und der Unternehmer kriegt schon eine Brille. Dann geht er vielleicht zur nächsten Führungskraft, zu zweiten und sagt So, jetzt brauche ich mal deine Sichtweise. Und dann muss er dem aber sagen Ja, aber der andere war schon bei mir. So, dann haben wir eben schon die Brille. Früher schon, ja die Brille. Und gefärbt wurde das Ausschluss Gefühl, das Ausschluss da ist. Was hat er alles über mich erzählt Und wir haben das auch schon erlebt, dass der eine, die eine Führungskraft mitgekriegt hat, dass die andere da war, als er auch schon gleich zum Unternehmer gerannt und hat gesagt Hier will ich auch schon gleich meine Sachen erzählen.

Genau. Und da macht der Unternehmer eben diesen Fehler, dass er sich das anhört. So, Und das Optimum wäre, wenn eine Führungskraft ankommt und sagt Ich habe einen Konflikt mit der anderen Führungskraft, ich kriege es nicht gelöst, dass das ausreichen muss, dass der Unternehmer da unterbricht und sagt Mehr ins Detail gehen will ich gar nicht hören. Ich will keine Brille bekommen, das ist so unsere Metapher Brille. Sondern dass er sich zeitnah die andere Führungskraft mit dazu und dass kein Reden übereinander ist. Also wenn und das ist auch eine Unternehmenskultur, eine Führungskultur, wenn man das reinbringt und sagt, wir reden nicht mehr übereinander, wenn ihr Konflikte habt, könnt ihr zu zweit kommen, weil wenn nur einer kommt, werde ich sowieso die zweite Person dazuholen. Wenn das so klar vorgegeben wird, dann verändert man ganz viel auch an seiner Unternehmenskultur. Ja, und das ist ja nicht nur auf Konflikte oder Situationen mit Konfliktpotenzial zurückzuführen, sondern auch Entscheidungsprozesse. Beispielsweise so Wenn ich Entscheidungen treffe, wo die beteiligte Person oder Personengruppe nicht anwesend ist oder beteiligt wird, selbst wenn es aus einer positiven Absicht heraus geschieht, kann es ja trotzdem negative oder nicht förderliche Auswirkungen haben. So beispielsweise das hatte ich selber, habe ich selber am eigenen Leib erlebt. Ich war zwei Wochen im Urlaub, komme wieder und werde dann am zweiten oder dritten Tag auf ein Projekt angesprochen, wo ich wohl jetzt drin war und ich wusste von nichts.
So hat er sich wohl vertan, oder was? Und dann hat sich das aber gehäuft, bis ich dann irgendwann mal nachgefragt habe Sag mal, wo ist das irgendwie ein Joke oder was? Also was wollt ihr von mir? Ist das bei der letzten Besprechung, wo du im Urlaub warst, wo du gesagt hier, du hast ja die Kompetenzen und das Interesse und sowas da geäußert, also kriegst du das jetzt. Nur leider hat mir mein damaliger Vorgesetzter nicht auf mich nicht davon in Kenntnis gesetzt und ich wurde, sage ich mal, von den anderen Beteiligten, die auch in anderen Abteilungen untergebracht waren, darauf angesprochen, wieso es da noch nichts passiert. Und ich so. Wo denn? Und dann irgendwann hatte ich ein Gespräch mit dem Chef, wo er dann auch nicht explizit angesprochen hat, sondern gesagt hat Ja, ich wusste ja, dass das so ein bisschen ihr Steckenpferd ist und so, und jetzt machen Sie das ja. Und das Erste, was ich gesagt habe ich weiß von nichts. Wir haben ja noch nicht miteinander gesprochen. Und er sagte Ich habe gedacht, die anderen Leute erzählen Ihnen das okay, aber nicht delegiert oder nicht delegiert. Rolle festgelegt gewesen, Keine Mail geschrieben oder? Hätte er. Also habe ich auch gesagt, es hätte ja gereicht, wenn er gesagt hätte okay, Montag eine Mail oder keine Ahnung über eine Sekretärin oder sowas, dass er sagt hier Termin, selbst wenn es nur fünf Minuten ist.
Übrigens das und das und das wurde entschieden. Und gehen Sie da mit oder gibt es da irgendwelche Bedenken? Oder sollen wir uns mal hinsetzen, dass man das Gefühl. Mitzuentscheiden, weil ja, ich hatte Bock auf die Thematik. Aber diese Motivation ist dann auch in gleichem Atemzug wieder zunichte gemacht worden, weil ich das Gefühl hatte, eben nicht beteiligt gewesen zu sein, Weil es auch gerade nicht der beste Zeitpunkt war, dort involviert zu sein. Wegen anderen Prioritäten. Es war ein Gefühl von Ausschluss. Ausschluss. Ganz genau. Und dann schließt man meistens zurück aus. Ja, genau. Richtig. Ja, und so ist das halt auch bei positiven, aber auch negativen Entscheidungen. Das geht ja auch, was Entscheidungen trifft, ja auch ins Delegieren. So ganz viele Führungskräfte delegieren ja auch unangenehme Aufgaben, wie zum Beispiel jemanden zu kündigen oder ein Beurteilungsgespräch zu führen mit einer Person, die man nicht positiv beurteilt. Also alles, wo man so ein bisschen Kraft braucht oder wo es in eine Konfrontation gehen kann. Oder wenn man einen Mitarbeiter zur Seite ziehen muss, weil die letzten drei Monate die Leistung nicht da waren. So, und da geht es dann natürlich daran, erstmal zu schauen, okay, woran liegt das? Aber an sich ist das ja im Vergleich zu einer Situation, wo man loben würde, unangenehmer. Jetzt mal so von Haus aus, ne? Und das ist halt das Problem und das ist auch das, was dann an die Führungskräfte weitergegeben wird.

Wenn man das von oben vorgelebt bekommt, kann man nicht den Anspruch erheben zu sagen Aber ihr macht das anders. Ja, und so entwickelt sich dann irgendwann sickert das ja durch, dass durch die Pyramide, wenn es eine wenn wenn das die Struktur ist um formt, sage ich mal das den Alltag, das dann und dafür wird die Power gebraucht, damit der Unternehmer oder auch die Führungskräfte Vorbild sein können. So, und ihren Job dann machen. Also auch die Verantwortung übernehmen und auch nicht unangenehme Jobs wegdelegieren, sondern wirklich sagen Nee, das ist meine Verantwortung. Ich stelle mich jetzt hier oben hin. Genau. Und der Unternehmer muss ja im Endeffekt doppelt stark sein. Einmal für sich persönlich, dass er, das sage ich mal selber vorleben kann, aber auch stark genug zu sein, um einzugreifen, um Sachen zu verhindern oder nicht eskalieren zu lassen. Das sind ja mehrere, sage ich mal, Fähigkeitsfähigkeiten, die man dann doch besitzen sollte. Ja. Das andere Ding, wo Ausschluss entsteht, ist natürlich, wenn wenn Hierarchien übergangen werden. Oh ja, ich kenne so auch Unternehmer, die dann sagen also die von von oben nach unten reingreifen, ab und zu Mikromanagement machen oder wenn die da drei Ebenen tiefer irgendwie sich einen Farbcode aussuchen, dass er dann irgendwie dann da reinrutscht oder Aufgaben verteilt, also an seine Führungskräfte vorbei. Das schließt natürlich immer die Führungskräfte aus und es macht ein schlechtes Gefühl, auch bei den Mitarbeitern, weil die werden schon den Job machen, wenn der Unternehmer sagt Mach mal richtig und dann wie teile ich es jetzt meiner Führungskraft mit so dann, Weil dann ist man Überbringer der schlechten Nachricht.
Die Führungskraft wird sauer und das kriegt typischerweise der Mitarbeiter ab als Überbringer der schlechten Nachricht und würde aber zum Unternehmer gehören. Genau. Und in der Hinsicht müsste, sagen wir mal, wenn wir von diesem Dreierkonstrukt ausgehen Unternehmer, Führungskraft, Mitarbeiter müsste. Wenn so was passiert, müssen auch die drei sich wieder hinsetzen an einen Tisch. Ne, wenn man es lösen will, will man es lösen will oder kann auch. Ich meine, das wäre ja das andere wenn wenn jetzt zum Beispiel Eskalation ist, sagen wir mehrere Führungsebenen untereinander hierarchisch und das sah man die die erste Führungsebene mit der zweiten Führungsebene Konflikte hat ganz oben in der Unternehmer drüber. Und jetzt spricht die ersten Führungskraft mit dem Unternehmer über die Führungskraft darunter Ausschluss richtig. Oder die die Führungskraft da drunter eskaliert und sagt Ich halte es hier nicht mehr aus. Ich gehe jetzt zum Unternehmer und der Unternehmer hört sich das an, dann wäre ja die die erste, also die Führungskraft auf erster Ebene ausgeschlossen. Also auch da wieder immer zu dritt so oder beim Feedback geben. Na also. Das ist zum Beispiel so ein Beispiel, wenn ein Unternehmer ganz oben steht. Und da man noch nicht so ein großes Unternehmen und hat unter sich keine Ahnung, 20 Mitarbeiter will, aber noch keine Hierarchieebene drin haben, aber kann nicht 20 Mitarbeiter führen.
Also wählen die ganz oft dann so Teamleiter, so fachlich Vorgesetzte, die aber nicht die sind als Vorgesetzte, weil das ist ja so, wer macht da die Feedbackgespräche? Ja, dann wird ja oft gesagt mit bester Absicht. Wenn ich als Unternehmer mit meinem Teamleiter zu zweit dem Mitarbeiter ein Feedback gebe, dann ist es ja zwei zu eins. Das ist ja irgendwie ungleichgewichtig. Also wählen wir lieber einen von uns, damit es eins zu eins ist. Also gute Absicht, aber führt zu Ausschluss. Ja, weil wenn der Unternehmer dann Feedback gibt, dann muss er sich ja erst mal die Meinung und Feedback vom Teamleiter holen, was ja dann auch wieder eine gefärbte Brille ist. Genau, ist ja Reden über Mitarbeiter plus Brille und der Mitarbeiter wird sagen ja woher will denn der Unternehmer mich hier einschätzen können? So, und wenn der. Wenn der Teamleiter das macht, dann wird der Mitarbeiter sagen Ja, ist ja schön, dass du mir hier Feedback gibst, aber über das Gehalt oder was auch immer bestimmt der Unternehmer Wo ist der? Ja. Ja, also da kann man nur wieder raten, wenn die Szenarisch und fachlich Vorgesetzte getrennt ist, dass die beiden zusammen mit dem Mitarbeiter sprechen und Feedback geben, dann ist zwei zu eins völlig egal. Das muss sogar so sein. Sonst ist immer auch Schluss. Ja, und auch da haben wir auch dieses Beispiel, dass der Vorgesetzte natürlich nicht direkt Aufgaben dann an die Mitarbeiter geben darf, wenn das, sagen wir mal, ressourcenmäßig die Aufgabe vom fachlich Vorgesetzten ist.

Usw. Ich habe das auch schon erlebt, dass wenn es dann eben zur Beurteilung kommt, gerade auch in schriftlicher Form, die der Disziplinarvorgesetzte schreiben muss, dass er diese Aufgabe an den fachlich Vorgesetzten delegiert hat, der das Ding dann geschrieben hat und sage ich mal wieder nach oben geschickt und da wurde dann einfach mal der Name des Beurteilenden verändert und dann war es das. Da fragt man sich als Mitarbeiter so habe ich was nicht mitgekriegt oder wo hat er das ganze Wissen auf einmal her? Ja, das ist auch auch ab und zu so was, was was zu Konflikten führt. Ob es jetzt ein Unternehmer oder Führungskraft ist. Wenn die Sachen ausarbeiten lassen von Kollegen, von Mitarbeitern und solche Sachen und dann das nur unter ihrem Namen präsentieren. Ja so, das macht natürlich dann auch bei denen, die das ausgearbeitet haben, schlechte Gefühle. Also sollte man die schon immer mit benennen oder auch sagen hier die Anerkennung ja anerkennen. Aber auch sonst ist Ausschluss ja genau richtig. Klar, genau. Und wir haben ganz viele Beispiele mit Strukturen. Eine Struktur hatte ich ja gerade schon genannt. Wenn die sich unarisch und fachlich Vorgesetzte getrennt ist, dass das immer zu Ausschluss führen kann und dann eben auch die, die ganz anderen, also die typischen Strukturen, die es heutzutage gibt. Ob es eine Holdingstruktur ist, die Tochtergesellschaften haben oder auch typische Matrixstrukturen, Prozess Matrix oder Product Matrix oder Project Matrix, das führt letztendlich von den Strukturen her immer zu Ausschluss, weil das so oft geht, weil es oft um Ressourcen geht.
Und wenn jetzt der Projektleiter Ressourcen braucht aus einer Abteilung und die sind aber nicht gegeben, weil der Abteilungsleiter selbst seine ganzen Leute braucht, ja dann haben die einen Ressourcenkonflikt und dann muss letztlich der Unternehmer entscheiden, was ist jetzt wichtiger? Und im schlimmsten Fall sagt er Beides ist gleich wichtig. Dann haben die das Problem da tiefer und können es nicht lösen. Und das letztendlich ist das wieder Ausschluss von Ressourcen, weil wir sagen immer, jede Hierarchieebene drüber bis zum Unternehmer hoch ist verantwortlich dafür. Und ist letztendlich auch die Aufgabe, dass die Ebene darunter alle Ressourcen und Kompetenzen hat, um die Aufgabe erfüllen zu können. Ja, und sonst ist es Ausschluss von Ressourcen. Macht auch schlechte Gefühle. Wenn ich einen Job habe, den ich gar nicht erfüllen kann, weil ich das Fachwissen nicht habe. Oder ich habe die Zeit nicht oder nicht die Unterstützung oder ich weiß gar nicht was darf ich entscheiden, was nicht? Solche Dinge. Ausschluss von Klarheit. Ausschluss von Klarheit. Das ist also Ausschluss haben wir auf ganz verschiedensten Ebenen. Und jetzt ist ja das Entscheidende. Jetzt haben wir viele Beispiele genannt, dann sage ich mal Ursachen dafür. Aber am Ende des Tages kommt es ja auch auf die Person oder Personenkreis an, die die Gesamtverantwortung tragen Gründerunternehmer, Unternehmer, Paare usw Und wenn die aber nicht stark genug sind, wenn die selber merken, ich habe hier Themen mit konsequenter Führung oder Durchsetzen von Konsequenzen, wenn ich irgendwas angesprochen habe oder ich kann Konflikte nicht oder die Konflikte eskalieren immer unter mir.
Und so weiter und so fort. Und das hat ja jeder von uns in sich drin. In der Regel weiß man ja, wenn man ehrlich zu sich ist, wo man seine Stärken hat, wo man seine Schwächen hat, was Signale sind, die man geschickt bekommt, was Situationen sind, die man eher vermeidet, auch wenn man nicht gerne drüber redet oder das als Schwäche deklariert, sind das ja trotzdem Themen, die man angehen sollte, damit es halt da auch zu einem persönlichen Wachstum kommt. So, und wenn es zum persönlichen Wachstum kommt, ist ja der Umkehreffekt dann auch aufs Unternehmen. Kommt es dann auch zum Wachstum. So, und da kann man auch eventuell realisieren, dass vielleicht gewisse Leute an gewissen Stellen nicht förderlich sind und kann dann auch durchgreifen. Aber was mache ich denn, wenn ich merke das oder ich fühle mich jetzt hier angesprochen mit den Sachen, die die wir besprochen haben. Welche Möglichkeiten hat dann so eine Person, die sich eventuell jetzt ertappt fühlt in diesen, in diesen, in dieser Thematik? Also wir haben ganz, ganz viele Unternehmer, die, die entweder angstgetrieben sind, Existenzangst und und daraus handeln, aber dadurch auch immer einen Mangel haben oder wo die sagen ja ich bräuchte mehr Selbstvertrauen oder Urvertrauen. So, das ist ja eigentlich bei jedem Menschen so und war für mich auch eine Motivation, das Ganze zu machen, um so Ängste zu lösen, mehr Selbstvertrauen zu kriegen und.

Letztendlich geht es darum, die eigenen Themen dahinter zu klären, zu gucken, wo kommt das her, wo kommt das her? Und da das ganz grundlegende Sachen sind natürlich die eigenen Erfahrungen, die man gemacht hat in seinem Leben, wo es traumatische Erlebnisse gab, da bleibt typischerweise Ängste hängen. So, es hat aber auch ganz viel damit zu tun, wie bin ich in meinem Elternhaus groß geworden? Wie sind meine Eltern mit mir, aber auch untereinander miteinander umgegangen? Also wenn das ein stabiles Elternhaus ist, die gut miteinander umgehen, respektvoll, dann ist das eine ganz gute Grundlage. Wenn die sich jetzt immer gestritten haben oder sich verlassen haben, gegenseitig ausgeschlossen haben, Scheidung, Rosenkrieg oder so, dann dann raubt es auch Energie. Also Stärke macht natürlich dann Angst und und usw und das kann sogar noch weiter zurückgehen. So dieses Beispiel Kriegsenkel. Also was haben die Vorfahren im Krieg erlebt? Das tragen wir auch irgendwie. Wie das bei uns landet, weiß man nicht so genau. Aber es gibt ja so Beispiele, oder dass man Ängste von seinen Vorfahren in sich hat, die dann auch das Unternehmersein prägen. Und das prägt ja das Menschsein. Ja, ja, das ist ja bei jedem so, ich kenne keinen, der nicht irgendwelche Themen von seinen Vorfahren in sich trägt oder aus den Kriegen oder traumatische Erlebnisse von seinen Eltern.
Und das heißt nicht mal, dass er die selbst mitbekommen haben muss, sondern das ist einfach da so und das sind, das fällt für uns alles in diese Kategorie Systemgesetzverletzungen, wo der Ausschluss das Schlimmste ist und die Gefühle, die dann entstehen, die Ängste, die entstehen, die Wut, die entsteht, das kann man alles auflösen. So, dafür haben wir ja den Powercode entwickelt und da können wir Verletzungen auflösen. Kennt auch jeder den Powercode? Ich nehme immer wieder das Beispiel Straßenverkehr, wenn sich einer vordrängelt. So, dann schließt er den anderen aus. So was drängelt sich vor. Früher vor, später. Ballett macht ein schlechtes Gefühl. Hebt er die Hand, ist wieder alles gut? Ja, und so? Das ist genau das, was wir brauchen, um schlechte Gefühle, die einen schwächen. Wo Angst sein, das Selbstvertrauen Raum oder wo man dann nicht mehr in den Konflikt gehen will. Das lösen wir eben so auf, dass man zu dem Punkt geht, wo die allererste Verletzung war. Sagen wir mal wie im Straßenverkehr. Und das kann man ganz viel auch innerlich machen und das dann die andere Person die Hand hebt. Für die erste Verletzung und dann merkt man okay, wenn das sich da löst, dann hätte ich den wahrscheinlich auch nicht zurück verletzt. Angenommen, der hat den Vogel gezeigt, weil er nicht die Hand gehoben hat und man stellt sich innerlich vor, der hebt die Hand. Dann kommt automatisch das Gefühl hätte ich ihm auch keinen Vogel gezeigt.
Richtig so! Und und das übertragen wir dann auch auch auf die Vorfahren. Dass die Eltern zum Beispiel. Angenommen, bei denen war es gut, wo die zusammengekommen sind, waren gerne zusammen. Dann guckt man sich an, was war zwischen den beiden das erste, weswegen es dann irgendwie abwärts ging? So, und dann kann man da das lösen? Genau. Und jede Verletzung, jede Angst, die man auflöst, jede Wut, die man auflöst, bedeutet automatisch, dass man mehr Selbstvertrauen, mehr Urvertrauen bekommt. Und das alleine macht schon einen Riesen. Macht schon Riesenunterschied. Ja, ja, das habe ich persönlich bei mir gemerkt. Aber auch bei den Klienten, die wir haben, bei Unternehmern, die zum Beispiel kommen, weil sie Teamkonflikte haben und wir dann unsere Arbeit erklären und dann die Erkenntnis da ist und die Bereitschaft, okay, ich muss erstmal an mir selbst arbeiten, bevor ich ins Team gehe. Nee, allein diese Veränderung, selbst wenn man noch nicht fertig ist im Prozess, das macht ja schon was mit der Person. Und dann im Umkehrschluss wird ja auch berichtet, was es schon für Auswirkungen im Unternehmen hat. Genau. Oder auch umgekehrt, dass Unternehmer zu uns kommen, die dann sagen ja, ich bin irgendwie nicht mehr so richtig glücklich und habe ein Unternehmen, bin erfolgreich, aber irgendwie so privat. Familie läuft nicht so richtig, weiß gar nicht. Trennung ja, nein oder ich will auch noch mal überlegen. Also was will ich überhaupt wirklich? Die Sinnfrage, so was. Und wenn die ins Coaching kommen und dann gucken wir natürlich auch was, was kommt von den Vorfahren, Haben die genügend Power, Selbstvertrauen, wo kommt was her und lösen Konflikte auf in der Partnerschaft usw Und wenn die dann diese Verletzung auflösen und dadurch stärker werden, dann übertragen wir das natürlich auch automatisch aufs Unternehmen und sagen ja, okay, wenn ich von Anfang an diese Power gehabt hätte, dann würde mein Führungskreis anders aussehen.
Genau so und dann fangen die an, da die Sachen zu klären und das kann man ja mit den gleichen Methoden machen. Ja, das ist ja klar. Unser Ziel ist ja auch immer, dass alle die Methoden lernen und dann auch selbst weiter anwenden können. Das ist ja kein Geheimnis. Deswegen Handheben. Aber es geht nur, wenn das die allererste ist. Und deswegen gehen wir immer dahin, wo es noch gut war. Gut genug. Und wenn man merkt, meinen Eltern war es noch nie wirklich gut, dann muss man natürlich so weit gehen, dass ob es bei den Eltern mal gut war, dann kann man da starten oder noch weiter zurück, Großeltern usw. Also das ist ein ganz logisches Vorgehen. Ja, das stimmt. Ja, ich komme ja aus der Physik und da habe ich immer gesagt, es muss logisch und einfach sein. Ja, alles andere kann nicht richtig sein. Ja und Konflikte wie die entstehen, ist auch ganz logisch. Ja. Ja, Und wenn, dann Verkettungen. Ja. Du haust mir auf die Nase. Haue ich zurück? Genau. Und dann eskaliert das.

Genau. Und dann geht man noch ein bisschen tiefer. Wenn du mir auf die Nase haust, machst bei mir ein ungutes Gefühl. Da sind wir wieder bei den Emotionen. Basisgefühlen, wie wir sie nennen. Ja, und darüber gehen wir dann ins Eingemachte. Ja. Genau. Also man kann ja ganz viel selber dran machen, weil das war ja so mein Weg. Mehr Selbstvertrauen kriegen und weniger Ängste. Und das habe ich geschafft. Ja, so habe ich lange für gebraucht habe, musste dadurch auch eigene Sachen entwickeln, die ich vorher nirgends gefunden habe, ob es NLP war oder. Ta und TZ und was es alles so gibt. Hat alles nicht gereicht. Bis ich dann irgendwann bei den Systemgesetzen angekommen bin und Basisgefühlen und Powercode Und seitdem geht das. Ja, ja, dann kriegt man ja einen Power oder Power der Ahnen. Und das Spannende ist und das hatte ich heute noch wieder im Coaching, dass sie dann sagen Ja, ich werde ruhiger. Meine Vorfahren, wenn ich sehe, da sind Verletzungen gelöst, Kriegsverletzungen usw, die werden ruhiger, entspannter. So und das war auch damals meine Erfahrung, wo ich das gemacht habe. Und deswegen kann man mir irgendwann der Satz hoch in der Kraft liegt die Ruhe. Genau. Ja, wenn man die Power hat. Die Kraft. Oh, also das. Das ist ein Teil, was gebraucht wird, damit man als Unternehmer nicht mehr ausschließt, dass man genügend Power hat und sagt Nee, ich stelle mich da vor oder ich lasse keine Konflikte mehr zu oder ich lasse Konflikte zu.
Also die werden sollen gelöst werden. Oder auch zu sagen Nee, wir reden hier nicht mehr übereinander, ich bin hier Vorbild, dafür brauchen wir genügend Power. Ja, und deswegen sage ich immer Führung lernen wir nicht durch Seminare. Da lernen wir Skills. Aber richtige Führung, die so von innen kommt, die kriegen wir von unseren Vorfahren so oder im besten Fall von den Vorfahren. Ja, und wenn es da zu schlimm war oder zu viel Verletzung, dann kriege ich da zu wenig mit. Löse ich aber die Dinger da auf, dann kann ich auch da wieder mehr von der Führung bekommen. Ja, und das geht auf beide Seiten. Ich meine, wir haben ja diese Herz Schwert Metapher. Das Schwert ist ja eher, sage ich mal was was starkes, dass man konsequent sein kann, dass man sich durchsetzt. Das Herz ist eher, dass man so ein bisschen empathisch sein kann, auch mitfühlt in dem Sinne. Aber wenn das eine oder das andere zu stark ausgeprägt ist, kommt es halt auch da wieder zu negativen Konsequenzen. Entweder zu hart, dass man über Leichen geht. Ganz plump gesprochen oder zu viel Herz, dass man so harmoniebedürftig ist, dass man Sachen halt auch aktiv wegignoriert. Ja, nee. Und beide kann man nicht wirklich anerkennen. Beide kann man nicht anerkennen und gut. Je nach Bereich gibt es natürlich ein Erfolg. Also sag ich mal, man hat ja trotzdem Erfolg mit dem, wie man dann ist.
Aber irgendwann kracht das Kartenhaus dann zusammen, sei es persönlich oder im Betrieb oder halt beides gleichzeitig. Wenn man wirklich eine und das ist ja das normalste der Welt. Deswegen sagen wir ja, so waren wir auch vorher. Dass jeder Mensch irgendwo nicht stark genug ist. Und mit stark meinen wir nicht hart, sondern ausgeglichen. Das ist ja auch kontextabhängig. Genau. Und dass nicht genügend Herz und Schwert gleichzeitig da ist, weil dann kann man strenge und nett, fürsorglich, konsequent sein. So also wir Menschen rennen typischerweise entweder zu hart oder zu weich durch die Gegend. Das pendelt natürlich auch. Das heißt, vielleicht kann ich mal als Führungskraft zu weich sein, aber irgendwann nervt mich da einer doch. Dann explodiere ich, dann bin ich zu hart, cholerisch, pendel dann wieder zurück. Oder umgekehrt Man ist zu hart, vielleicht auf Beerdigung, dann brechen alle Gefühle raus. So. Also beides ist ja nicht gut. Und typischerweise ist es so und daran kann man auch immer erkennen Ja, bin ich ausgeglichen genug oder nicht, dass sich Paare immer so treffen. So zwei Geschäftsführer, die sich wählen können oder zwei Unternehmer, die zusammenkommen, kommen typischerweise so zusammen, dass da eine eher zu weiche und andere eher zu hart ist. Und so ergänzen die sich, dass der eine, dem die, wo das Schwert ein bisschen fehlt, die Sicherheit gibt und sagt Hier, ich nehme dich an die Hand und führe uns so. Und als Ausgleich kriegt er so das Empathische, die Anerkennung.

So, und solange die nur zu zweit sind, funktioniert das ganz gut. Wenn da aber Mitarbeiter dazukommen, dann wird es schwierig. Ganz genau. Weil dann typischerweise eher die Bindung dahin ist, wo mehr das Herz ist. Und dann fühlt sich ganz schnell die Person, die mehr Schwert hat, ausgeschlossen. Und das gleiche Phänomen haben wir auch im Privaten. Wenn da ein Paar zusammenkommt, sagen wir Mann und Frau, dann kommen die meisten auch zu hart, zu weich zusammen. Und wenn dann das erste Kind kommt, dann fängt das ganze neue System an, da. Ja, meistens sich auseinander zu bewegen, weil auch da wieder typischerweise da, wo mehr Herz ist, eher das Kind dranhängt und die andere Seite fühlt sich wieder ausgeschlossen. Also auch auf den Ebenen, wenn man mit Ausschluss zu tun. Ja, das ist auch, wie ich vorhin schon gesagt habe, so ein menschliches Ding. Egal in welchem Job, ob jetzt uns als Unternehmer sehen, als Familienvater oder Mutter. Genau deswegen kann man nur zum Schluss sagen Also das Erste ist, das Wissen zu haben, dass Ausschluss das Schlimmste ist, was man machen kann und alles dafür tun solltest, dass das nicht passiert, dass man seine Strukturen überdenkt, dass man die Skills hat zu sagen Nein, stopp, wir reden nicht übereinander. So, und diese ganzen Dinge. Und das zweite ist, damit man das, wenn man diese Skills hat, das auch umsetzen kann. Mit genügend Selbstvertrauen braucht man natürlich selber genügend Power. So, und dann kann es eben sein, falls dass nicht genügend da ist, dann ist es natürlich sinnvoll, eigene Verletzung aufzulösen, eigene Ängste usw Ursachenforschung zu gehen.
Auch das und und vielleicht sogar in die Ahnenreihen rein zu gehen und da die Verletzung auflösen. Die dann von einem weggenommen werden. Genau so, das gibt es alles. Das machen wir alles. Ja, ganz genau. Ja, Dieter, vielen Dank für diese ganzen Einblicke in unsere Arbeit. Ausschluss, wie du schon gesagt hast, oder eher das Recht auf Zugehörigkeit ist ja auch das Systemgesetz eins, dass man nicht ausgeschlossen wird. Und wenn das verletzt wird, macht das die größte negative Wirkung. Oder auch positiv, wenn ich mich zugehörig fühle. Genau ist das ja auch was Schönes. Ja, nee, das gibt dann Sicherheit. Vertrauen. Genau deswegen wollen wir das ja, richtig. Das ist der Zielzustand, den wir anstreben. Mit uns und unseren Klienten. Ja. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, laden wir Sie herzlich ein, auch unsere anderen Folgen zu hören. Wir haben noch diverse andere interessante Themen. Wir haben einen Blog auf unserer Seite www. hanseatisches minusinstitut.de. Wenn Sie merken, dass die Sachen, die wir hier besprochen haben, bei Ihnen Thema sind, sei es persönlich oder auch im Unternehmen, dann können Sie gerne Kontakt zu uns aufnehmen. Das Kontaktformular ist auch verlinkt in der Podcastbeschreibung und dann gucken wir mal, ob wir miteinander arbeiten können. In diesem Sinne noch einen schönen restlichen Tag oder Abend oder wann auch immer Sie diesen Podcast hören. Und dann freuen wir uns, Sie beim nächsten Mal wieder begrüßen zu dürfen. Und tschüss. Bis dann.